指數資本：複利型組織的力量
2020年新冠疫情，擊穿了市場平衡，所有的企業都經歷了一場壓力測試。有些企業從此消失，有些企業加速增長。
創投市場的撕裂感更爲突出，有些項目估值被擡得很高，許多項目，想投投不進。投資機構比歷史上任何時候都更拼。
在全球市場黑天鵝下，指數資本逆勢而上，持續保持高速增長，無論是團隊規模、項目數量和質量都位於行業前列。
在全球範圍內，僅就單一的FA業務而言，一個百人級的極富個性的高知團隊，如果照過去的組織模式，在遭遇市場突變後，要麼容易受到重擊，要麼加速組織熵增。但幸運的是，我們穿越了危機。
過去的2192天，我們在不斷強化組織建設的複利效應。市場在修復中，我們的戰鬥力更強了，飢餓感也更重了。
值此六週年之際，我們願意分享在組織建設方面的經驗和心得，我們相信，每一個組織，都有機會成爲複利型組織。
01
打造複利型組織，在價值層面上，有兩個硬核指標：客戶滿意度和組織貢獻度。
人們更喜歡談論戰略問題、管理問題，卻刻意迴避組織問題，因爲談論組織問題敏感、複雜，充滿風險。
但組織問題至關重要，不容迴避，因爲公司的所有問題都是人的問題。可是人的問題太過於複雜了。一個人，有言行、意願、能力、性格、價值觀多個側面。一羣人有不做不錯和多做多錯的矛盾；安於現狀和奮發進取的矛盾；彼此猜疑和互相協作的矛盾；階層固化和創新突破的矛盾；開放與保守的矛盾。
解決組織的問題，首先要直麪人性的複雜。對衝人性的複雜，不能簡單從個體入手，而要對兩大價值硬核指標進行對照覆盤，並對所有人一視同仁，如此才能克服人的複雜性，從而化解階層固化、能力倒掛、效率低下等一系列組織問題。
從創立第一天開始，我們就直面組織問題。
02
打造複利型組織，在時間序列上，主要是解決兩個問題：一是如何活得更好，二是如何活得更久。
中國的創投市場也許不需要再多增加一家FA，但一定需要一家能夠帶來新思維的專業投行。
有兩個思維決定了我們在時間序列上的追求與衆不同。
一是，始終堅持以資產管理的思維來做投行；二是，始終堅持以首席增長官（CGO）的角色介入企業成長全週期。
以資產管理的思維來做投行，本質上是具備企業家思維和企業家精神，做厚資產服務價值，提升項目服務質量，這種策略讓我們活得更好一些。
在傳統投行眼裡，企業的融資就是全部。在我們看來，融資是低頻的，企業對增長的渴望是長期的。首席增長官的角色，讓我們活得更久一些。
03
第一件事是完善組織，第二件事是優化組織。
FA是認知和研究密集型行業，過去人們更重視資源的槓桿，但忽略認知中臺和後臺的槓桿。
我們預見，沒有數據、算法和系統驅動的投行，會遭遇規模邊界的挑戰。爲此，在進行組織完善和組織優化時，我們不遺餘力培育技術基因，日積月累搭建前中後臺組織體系，構建複利型組織的技術驅動力。
我們拆掉了TMT組織架構，繪製消費、技術和醫療三個長青賽道的作戰地圖，以此重建新的組織架構。TMT方法論已無法滿足多樣化市場對專業化服務的需求。
我們在前端建立若干個最小作戰單元。最小作戰單元要對市場保持極高的敏銳度，需要具備發現交易的能力、創造交易價值的能力和持續推動交易的能力。投行爲交易而生，交易最終影響市場潮水的方向。而這些最小作戰單元，是我們的羅盤。
我們創建了CGO服務大中臺。大中臺有一個強烈的使命是爲首席增長官建模。建模不是花拳繡腿，不是PPT好看，是能紮紮實實給Founder提供增長價值。
例如，Founder的一大難題是如何在整個市場裡評估團隊戰力。產業圖譜不僅能夠提供全面詳實的數據，還能提供團隊優化方案。把錢和人的問題持續解決好了，增長的問題也就解決一大半了。
我們的大中臺要比企業家更懂產業更懂行業更懂企業，這很難，但並非不可能。
我們極爲重視技術系統建設。很少有一家投行會招一批工程師，日復一日搭建技術系統。從一開始每個人都躲避系統，到最後每個人都離不開系統，複利型組織的中後臺槓桿纔算建成。
04
打造複利型組織，需要培育五個複利因子。
第一是學習力。組織要成爲學習型組織，自學與他學兼顧，即要研究也要分享。不僅僅是投行，任何一個知識密集型產業，也一定是持續創造認知的組織。學習力的穿透性有多強，組織的競爭力就有多強。
其次是進化力。組織有一個悖論，當達成一個階段性目標之時，就是組織開始衰變之日。組織的進化力就是組織的關鍵能力。
再次是持續性創新力。從來沒有兩個交易是一樣的。每一個交易都有其特殊性，都需要創意去解決。交易的藝術需要持續創新力支持。
最後是生產力，也就是持續產生效益的能力。組織失去了生產力，不產生效益，組織的生命力就不長久。
當這四種力最後沉澱下來，組織就會產生一項更爲重要的力——自我糾錯力。從長期看，那些具有自我糾錯力的組織會勝出。
05
打造複利型組織，要把組織的神經元系統做好。
組織無論大還是小，好還是壞，最後都是以一種精神示人，人們也是從組織精神感受到組織存在，並對組織做出評價。
組織的四大精神面貌構成組織的神經系統，成爲組織是否能戰，是否戰而能勝的中樞驅動系統。
第一個是自律性。投行是仰賴知識和見識採取行動的組織，對依賴自由、創造力的人，最佳機制設計的邏輯出發點就是自驅動力。
第二是意志力。意志力與其說是求勝的慾望，不如說是爲實現客戶滿意度願意付出的最大力量，只有這種力量才能觸動客戶，正如客戶也會用這種力量感染他的用戶。
第三是爆破力。交易如果失敗，客戶的成長會遭遇挫折，客戶的價值會受到傷害。缺乏臨門一腳的爆破力，組織自身會陷入信任透支的風險。複利型組織，要有一批能夠持續贏得客戶信任、承擔組織生死責任，承擔臨門一腳責任的人。
第四是敬畏心。組織並非無所不能，組織也不能視社會公序良俗於不顧，組織硬核增長三階段，從增長到指數增長，最後進化到複利增長，最不可或缺的是敬畏心。敬畏政策、敬畏市場、敬畏客戶，讓複利型組織活在安全底線之上。
在極度依賴個人判斷的創投行業裡，我們找到了進化爲複利型組織的方法論和體系。自工業革命以來，複利型組織的力量，一直存在，但未被深度挖掘。我們相信，越來越多的企業會與我們一起，持續探索長期複利增長的組織進化之路。