勝任力模型——組織人崗匹配的核心！

在工作過程當中，我們時常會經歷這樣的情況，一個員工在入職的時候，和主管溝通起來都非常融洽，一旦正式進入工作崗位過後，總是覺得該員工的能力與崗位所需的要求有些出入。

舉個例子，在一個流通型企業的銷售崗，曾經面試了一個非常有耐心的銷售人員，當時面試官一口認定這個是不可多得的人才，未來肯定會大放光彩。誰知，這個銷售人員在工作過程中完全沒有激情和狼性，業績也一直低迷，終於在進公司兩年半之後，公司選擇開除該名員工。

這個過程中，我們要更多的去思考，一個員工到底有哪些能力模型？組織所需的崗位勝任力模型又是什麼？

談到這裡，需要跟大家介紹一個崗位勝任力模型。

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什麼是勝任力模型？

勝任力模型是由哈佛大學的戴維·麥克米蘭教授的研究成果，這個模型是爲企業人力資源管理的實踐提供了一個全新的視角和一種更有利的工具，對人員進行了全面系統的研究，從外顯特徵到內隱特徵綜合評價的勝任特徵分析法這種方法不僅能夠滿足現代人力資源管理的要求，構建起某種崗位勝任模型。

對於人員擔任某種工作所應具備的勝任持徵及其組合結構有明確的說明，也能成爲從外顯到內隱特徵進行人員素質測評的重要尺度和依據，從而爲實現人力資源的合理配置，提供了科學的前提。

崗位勝任模型是指根據崗位的工作要求，確保該崗位的人員能夠順利完成該崗位工作的個人特徵結構，它可以是動機、特質、自我形象、態度或價值觀、某領域知識、認知或行爲技能，且能顯著區分優秀與一般績效的個體特徵的綜合表現。

還是舉一個剛剛介紹的銷售崗的勝任力模型爲例。

大家可以看看，有了這樣的一個勝任力模型的表，我們就可以清楚的判斷作爲我們的銷售崗所需的能力模型到底是什麼。

比如，銷售崗位從技能上來說，不單單要懂基礎的銷售技能，還要知道策略性銷售技能、諮詢技能、解決問題的技能。不單單隻有懂技能，還要有各種各樣的知識，同時也需要一定的天賦。大家不要認爲天賦的差異不大，其實很多時候每個人與生俱來就有自己獨特的優勢，比如有人天生就很有創意，有人天生就很耐心，有人天生就擅長交際等等

當然，不同的行業、企業、崗位所需的都會存在差異，我們要根據實際情況來進行調整。

再舉一個管理者的勝任力模型作爲參考。

的確，作爲管理者而言，需要的能力模型是非常多的，但是這裡有個問題，我們會經常碰到，那就是對於管理者的這些勝任力模型如何評估呢？在這裡跟大家再介紹一個勝任力模型的評估表。

這個表格就是將影響力：說服或影響他人接受某一觀點、推動某一議程、或領導某一具體行爲的能力具象化，分解到四個級別來轉化，這樣就可以一一對應不同等級的管理者在哪個級別，以此進行評估。

當然，評估的結果自然也會有具體的評估標準，一般分爲五個等級，不適用、表達要求、有待提高、達到要求、表現突出，每一級和員工的晉升與績效考覈都有密切聯繫。

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勝任力模型如何制定？

我們看勝任力模型，似乎只是一個人力資源部當中的一個工具，但是實則它是從人力資源戰略開始，一層層往下推進去制定的一個過程。整個的流程是這樣的

1、公司制定相關的戰略及人力資源戰略，同時制定年度的工作計劃及人力資源落地計劃；

2、人力資源部根據公司的戰略及行動計劃，相應的部門職能和崗位職責進行調整，公司組織架構調整，往年的個人績效考評實施過程中對能力素質模型等方面的反饋，考察原有的能力模型素質庫；

3、人力資源部專員對相對應的調整能力模型指標庫以及相應行爲表現，更新核心能力素質模型庫，並提交人力資源部經理進行審覈；

4、人力資源部經理合並數據庫後，形成更新後員工能力素質模型數據庫，並提交總經辦進行審覈；

5、總經辦審覈通過後，交由人力資源部重新對於今年的素質模型數據庫進行選擇範圍；

6、通知全體管理者和員工今年的能力模型考覈數據庫以及各部門及崗位的勝任力模型及評估標準。

以下提供公司勝任力模型更新表。

總的來說，對於公司的戰略和年度運作計劃來說，要每年提交以此，核心能力素質及模型庫也是隨着戰略和運作計劃的調整，每年提交以此，專業能力和綜合能力的素質庫也是每年提交，而各個板塊的編制人員和提交時間都已經附帶在表格當中！

最終，我們需要根據勝任力模型的特徵再次確認勝任力模型是否真的“勝任”？勝任力模型的4個特徵包括：

（1）與崗位績效有密切關係；

（2）與任務情景相聯繫，具有動態性；

（3）是個體潛在的深層次特徵；

（4）能夠區分業績優秀者和一般者。

只有同時滿足這四個重要特徵的，才認爲是勝任力。企業在初步完成勝任力模型建模後，應依據這四個重要特徵，對崗位勝任力模型進行檢視，從而確立勝任力模型。

通過對崗位勝任力模型進行檢視，企業可對某些大而全的勝任力模型進行適度瘦身，剔除重要性偏低和不符合四大特徵的能力素質，以免今後應用勝任力模型時工作量和難度過大。

需要注意的是，崗位勝任力模型的側重點在於內在的能力和素質，對於知識和技能這類外顯因素不可忽視，但也不能比重過大。

對勝任力模型的驗證，有助於企業不斷完善勝任力模型。有很多企業在構建勝任力模型時，做完制定部分就草草收工了，以爲勝任力模型構建工作已經圓滿結束了。

等到在以後的工作中實際應用勝任力模型時，遇到問題了，尤其是勝任力模型的起效差，此時此刻就被質疑了，才發現這其中的“勝任力模型驗證”工作是大有必要的。

除了要重視勝任力模型驗證以外，企業還應明白一個問題。

就是勝任力模型的構建實際上是一個持續性的工作。實踐是檢驗真理的唯一標準，企業通過實際應用勝任力模型，不斷髮現問題，不斷修正勝任力模型，才能讓勝任力模型不斷臻於完善。

最後總結

自20世紀70年代至今，勝任力模型已經風靡了半個世紀，目前仍然方興未艾。

這是因爲勝任力模型在人力資源管理中的應用非常廣泛，幾乎各個模塊都會用到勝任力模型。勝任力模型可謂是人力資源管理的基石，它在崗位與人才之間有效地搭建了一座橋樑。

我們作爲企業的老闆和管理者，只有熟悉了勝任力模型，才能把員工的能力和崗位要求完美的進行匹配！