推巴士、泳池微型尾牙趴 飯店打10％營收保衛戰
晶華推巴士尾牙，每車都配備管家團隊，提供專屬服務，更打造企業客製化遊街行程，客戶想逛哪、就開去哪，整個大臺北都變成尾牙會場。(圖/楊文財攝)
想像，今年你的尾牙不再是去南港展覽館、世貿或其他大宴會廳和幾千名同事吃飯，而是登上雙層觀光巴士，一邊遊街一邊喝雞尾酒，還有服務生端上小點心，幫你拍照。
爲什麼尾牙會變得如此超乎想像？
原來，是因爲史無前例的疫情，讓今年各大企業尾牙陸續喊停，從國泰金、富邦金等金控，到仁寶、廣達、鴻海、和碩等科技大廠都宣佈取消，飯店業者只好出新招求生。
「南港展覽館8成尾牙取消，其中有8成都是我的客人。」晶華酒店宴會事業部業務部協理闕薇瑄說，往年春酒、尾牙外燴訂單總桌數高達8千到1萬桌，平均每場800到1000桌，今年卻剩不到500桌；旗下有君品、翰品等飯店的雲品國際，跟旗下有艾美、臺北喜來登等飯店的寒舍也透露，館內外宴會營收比往年少4成到5成。
每年尾牙春酒約佔上述3大飯店龍頭全年餐飲營收10％，約2億元，一旦少了這筆收入，對未受惠國旅爆發的都會區飯店更是雪上加霜。
面對大型尾牙急速流失，業者紛紛展開「10％保衛戰」。
其實，企業雖不敢舉辦大型尾牙，但多數企業仍留有預算，採變形方式獎勵，如將尾牙從一場800桌調整爲100桌辦8場，或由各部門聚餐、分批員工旅遊。
於是，晶華酒店推出尾牙巴士、郵輪式尾牙、包棟尾牙；寒舍打出戶外尾牙；雲品則將旗下宴會廳變成演唱會場地，並主打尾牙微型化，甚至喊出「一桌也接」搶攻市場。
只是，過去舉辦大型尾牙，飯店業者只要負責料理跟出菜，如今轉攻微型尾牙，規模縮小，活動公司英雄無用武之地，因此，從場地、燈光、餐飲、住宿甚至是活動，都得由飯店一手包辦。
爲此，業者們從資源、人事組織、甚至如何打破員工的心魔，都面臨挑戰。
首先，得重新盤點內外部資源。以臺北晶華酒店爲例，以前跟尾牙八竿子打不上關係的飯店泳池、客房、館外餐廳空間等資源，到員工語言能力、甚至是才藝，都可能在這場求生計中派上用場。
例如，企業在酒店內舉辦郵輪式尾牙，用餐後便可安排到頂樓游泳池畔唱卡拉OK。有表演天分的門僮、甚至該飯店日籍服務經理日比野博史也搖身一變，成爲主持人炒熱氣氛。
「我們連游泳池都沒有，怎麼比賽？」館內腹地較小、休憩資源較少的雲品國際總經理丁原偉則選擇向外結盟發展，除了將原有的館外宴會廳打造成演唱會場地，客人可透過投影熒幕放天燈、抽獎；該飯店還在南港展覽館打造強調優於防疫標準的宴會廳，裝紫外線滅菌燈管、強力抽風排氣系統、每桌只坐8人，並讓原本可塞上千桌的場地，最多隻排120桌，希望企業客戶回頭。
接着更考驗的是客製化能力。
以前舉辦大型尾牙，主廚設計一套菜單就可以滿足全場上千桌；如今，當一場尾牙拆成10場微型尾牙，就得開發出10套菜單，甚至要更細緻的考量，當輪到女性員工比率高的部門吃尾牙時，蔬菜、甜點要增加，男性多的單位，則要增加分量。而針對那些每場都得出席、連吃好幾場的企業董總，更得天天變換菜色。
微型客制，遇員工反彈
各館主廚放身段，點頭調派
這對飯店和主廚都是新挑戰。以雞湯爲例，過去可以一次進貨、處理1千隻雞，如今拆成10場尾牙後，爲確保食材新鮮，只能分10次進貨跟料理，不只費工耗時，食材成本也提高。
但其實真正最困難的，是人員組織整合，及凝聚向心力。
「一場300桌，跟10場30桌，力氣差了10倍。」丁原偉舉例，以前舉辦大型尾牙，一場300桌，只須一個主廚跟一個幹部在現場坐鎮，現在拆成10天，變成需要10個主廚跟10個幹部，人力調度難度倍增。
於是，他把集團旗下君品、翰品、頤品等7個館的廚師集合起來，要求這些過去各霸一方的主廚，統一接受調派，有可能今天是A飯店的主廚搭配B飯店的宴會廳團隊，明天是B飯店主廚搭配C飯店團隊。
爲了避免缺乏默契而合作困難、影響品質，雲品設計出該集團成立以來的第一套標準化系統，活動45天前，總主廚會開好菜單，找來活動當天負責的主廚討論、調整、演練，連一道菜要放幾杓、幾克調味料都有公式，不能再只憑經驗。
端出全新的巴士、郵輪尾牙等活動，對晶華來說也宛如組織再造。承平時期，宴會、客房部門各司其職，幾乎不相識，闕薇瑄舉例，如今到企業提案整合式的郵輪尾牙，得跟客房部門緊密聯繫，巴士尾牙，則得跟酒廊同事商討方案。
連串的新挑戰，難免會讓員工反彈。「一開始真的會想說關我什麼事，」臺北晶華酒店宴會事業部行政主廚吳俊煌坦言，自己做了近30年擅長的事，突然被公司要求放下原本工作，發展客製化等新能力，心中難免抗拒。
後來，他發現自己每次點名都被點到，漸漸理解，自己其實有掌廚以外的其他專才受重視。更重要的是，看見高階主管也都挽起袖子，一起動員。
鼓勵跨部門合作創新
董總上前線設計活動、擺盤
「我們董事長會盯着大家『共同創作』，」晶華酒店行銷公關部副總張筠透露，疫情爆發後，各部門主管成立了約10人的「特種部隊」，由晶華酒店董事長潘思亮領軍，提出各種能刺激業績的方案，且每次提案至少要跨兩個部門，激盪創意、也促成跨部門合作。
各種創新提案，經營階層也都得身先士卒。例如，籌辦尾牙巴士時，就由董事總經理吳偉正擔任「瘋狂秀導」，一聲令下，團隊成員就在辦公室角色扮演，模擬客人從上車、用餐到行程結束的情境，中途可能提出哪些需求，主持人要如何才能帶動氣氛又不失禮，甚至要觀摩YouTuber；而這些新形態尾牙的菜式，潘思亮也會和主廚討論擺盤，參與設計。
馬仰人翻的尾牙保衛戰，到底能不能賺回原本流失的業績？無論哪家飯店的答案都是：不行。
丁原偉指出，微型尾牙確實補回雲品部分業績，但約有25％企業還是會選擇以獎金替代；闕薇瑄也說，總計能迴流的營收僅約一半。
這場價值2億的課
組織更靈活，員工長新能力
花大把力氣還不見得能保住業績，努力到底值不值得？
「選擇走一條困難的路，可以離人羣越來越遠，」丁原偉認爲，雖然疫情後，臺灣的尾牙生態會走回頭路，還是朝客製化發展還未知，但經過這次，飯店裡每個員工都已培養出新能力，將來無論一桌8千元或一桌8萬元的尾牙，都有能力接單，組織也具備靈活整合的經驗，再突然的狀況，也都能隨時上戰場。這會是這堂價值上億元的尾牙保衛戰，所留下的最好禮物。
《商業週刊1727期》