效率→戰略→創新，準獨角獸雷鳥科技三大方法論
雷鳥科技的CEO李宏偉是一個崇尚方法論的人，他持續更新的書單，成爲了雷鳥科技中層日常學習的“他山之石”，也成爲了雷鳥科技“站在巨人肩膀上看世界”的範本參考，同時，還是他爲雷鳥科技籌謀未來的思考引子。
過去一年多以來，用戶洞察→精益創業→數據驅動增長，這三大方法論已經滲透進了雷鳥科技的每一個動作裡。變量中的脈絡梳理與覆盤，以及快速迭代和自我優化能力，讓準獨角獸雷鳥科技形成了一套屬於自己的研究範式，理論模型，乃至系統思維。
2020年，這套“系統思維”又有了新的延展。從效率驅動到戰略驅動，再到創新驅動，圍繞着用戶的需求疊加，不管是雷鳥科技的業務類型還是推進模式都在同步迭代。
那些在新業態新規律下，逐漸被貶值的優勢、能力乃至認知，都因爲持續的戰略投入和創新投入，而實現了進化，進而實現了增值。不管是針對人才的“鷹巢計劃”還是針對業務的“三大驅動”，準獨角獸雷鳥科技都在踐行“常備不懈”。在李宏偉看來，創新是一項系統工程，它一定是對方法論的不斷實踐。
有這麼一種說法，“新”不是創出來的，而是生長、進化出來的，企業的任務就是去發現它。雷鳥科技亦然。
雖然脫胎於家電行業，但雷鳥科技本質上是一家互聯網公司。而互聯網公司的目標，從來都不是滿足同一用戶的單一需求，他們總希望儘可能滿足同一個用戶的不同需求。不僅用戶之間沒有邊界，用戶的需求之間也沒有邊界，所以雷鳥科技的業務探索長期致力於打破邊界。
過去一段時間裡，準獨角獸雷鳥科技一直在推行效率驅動、戰略驅動和創新驅動，這是一個靈活機動的組合，在不同時期不同階段各有側重，但最終目的是希望它們彼此之間的協同效應和化學反應能滿足用戶在家庭場景下高度疊加的不同需求。
在接受流媒體網記者的採訪時，李宏偉詳細解析了準獨角獸雷鳥科技的三大驅動。
首先是效率驅動，雷鳥科技的平臺業務發展主要就是靠效率在驅動。而在這個戰場上，無論是智能電視還是智屏，雷鳥科技的成績都有目共睹。截至2020年6月30日，由雷鳥科技運營的TCL電視日均開機時長達6.14小時，ARPU值爲23.9港元；上半年收入4億港元，同比提升60%，其中視頻付費分成及會員卡收入同比提升76.6%，增值業務收入同比提升136.5%。
這份成績單的背後是滲透到各個維度的效率提升，它既包括引入各種新場景、新服務的效率，也包括把這些服務/內容分配到不同用戶、不同場景的效率，還包括讓這些業務的轉化率變得足夠高的效率。李宏偉說，“我們在發展平臺業務的過程中，並不是在尋找和思考戰略，而是在明確的戰略下，不斷地向前建設。”
接着是戰略驅動，除了平臺業務持續推進外，雷鳥科技的OS產品以及AIxIoT等業務，需要持續投入戰略研究，從戰略上找到創新業務的破局點。
在“三浪併發”的時代，多個代際的商業模式都在同時進行，但用後浪拍前浪的思考格局來看，今天所有並行的商業模式，五年之後誰會產生更強的增強迴路效應其實非常清晰。李宏偉說，“商業競爭和戰爭一樣，要始終保持戰略思維，尋求戰略上的勝利，而不能只聚焦在一城一地的得失。很多時候，面對競爭膠着的敵人，就是通過他限於/滿足於/癡迷於一城一地的成功，而我們追求戰略成功，通過‘差異化’策略來獲得勝利。”
最後是創新驅動，儘管效率驅動和戰略驅動同樣與創新這件事息息相關，但它們最大的不同在於，一個是確定性創新，一個是非確定性創新。如果將其量化的話，那麼從方向成功率這一範疇來看，戰略驅動型業務的方向成功率在50%以上，而創新驅動型業務的方向成功率僅在30%以下。但李宏偉希望雷鳥科技能做更多成功率在30%以下的事。
“創新驅動不是牛頓世界觀，是達爾文世界觀或量子力學世界觀，達爾文和量子力學世界觀都有一個特點，就是不能夠完全精準預測”，李宏偉說，“宏觀來看，AI一定是未來方向，但基於AI做某種業務創新或和某個具體場景結合，能不能獲得成功？是道概率題。”
過去的一兩年裡，雷鳥科技創新業務的成功率是100%，李宏偉覺得這一方面歸功於運氣，另一方面歸功於方向選擇。雖表面上看是好事，但深剖會發現，高成功率往往意味着低爆發機遇。雖然不作就不會死，但卻永遠也飛不起來。而雷鳥怎麼能不會飛？
像“改革開放”一樣，李宏偉嘗試在雷鳥科技內部施行創新孵化機制。如果說去年雷鳥科技在效率驅動、戰略驅動、創新驅動上的投入佔比是80：5：15的話，那麼2020年，這一比例變成了60：20：20。
準獨角獸雷鳥科技在新業務的探索上正在變得越來越激進，那些五年開山不到最後一刻不知生死的局，過去的雷鳥科技或許不會碰，但現在的雷鳥科技已經把籌碼推向牌局中央。
牌局 服務大屏也服務家庭IoT
成功是道概率題，不追求100%的成功不意味着就能不下100%的力氣。事實正好相反，雷鳥科技今年啓動的3-5個成功率爲30%以下的創新業務，每一個在開始之前都經過了深思熟慮的沙盤推演。儘管結果未知，但卻能在概率上爭取提高成功的可能性。
收穫一代、開發一代、預研一代，這是雷鳥科技當下的戰略籌謀。不僅關注大屏戰場，也開始踏入大屏之外的戰場。
過去一兩年裡，和許多OTT廠商一樣，雷鳥科技面臨內生式增長和外延式擴張兩個維度的挑戰。前者在於增量市場趨於飽和，必須回過頭來向存量市場要收益；後者在於亟待逼迫核心能力走出舒適區，發現更大的市場。而新舊業務的融合與銜接能力，決定了你是最強王者還是普通玩家。
李宏偉說，“我們基本上打贏了大屏互聯網平臺業務這場陣地戰，但在‘獲取更多用戶’這場戰爭中，我們還沒有取得完全的勝利。我們在雷鳥科技聯盟業務上取得了一些成績，但接下來，在二線品牌電視機、有線運營商/IPTV的全國性全面合作、酒店業務等戰爭中，能否取得勝利，是決定我們的用戶規模進而決定我們長期發展的基礎之一。”
橫向擴張、上下游擴張和基於核心能力/技術的擴張是雷鳥科技接下來要做的事。而所有這些業務，都被囊括於雷鳥科技“家庭會員大管家”框架之下。
“雷鳥家庭會員大管家的核心用戶是家庭，基礎業務模式是會員，我們希望整合線上線下各種業務服務給到用戶，希望這個服務能提供一個整體解決方案”，李宏偉說，“具體到觸達用戶的設備，現在依然以大屏爲主，但隨着我們對AIxIoT場景的全面覆蓋，在有且不限於TCL內部的智能家電上，都將有雷鳥科技的業務和服務。”
目前，雷鳥已經有少量家庭IoT用戶，也早已開始攜手各內容合作伙伴，爲家庭IoT用戶提供服務。李宏偉透露，雷鳥科技很快將建立一個多屏事業部，一方面開發跨平臺業務，另一方面，或將嘗試一些和大屏沒有關係的純粹的互聯網業務，譬如對外漢語教育。
準獨角獸雷鳥科技在重新定義自己。從單一大屏業務到家庭多屏業務，從線上會員服務到線上線下“大薈員”服務，從泛娛樂平臺到智慧服務平臺……這是一個很大的局。在這個局裡，有的業務着眼當下，在效率驅動下想要快速看到成效，譬如平臺業務；有的業務押注“終局”，在戰略驅動下給出充足時間成長，譬如運營商業務。
不同的階段，雷鳥科技有不同的作戰策略。效率驅動、戰略驅動和創新驅動並不涇渭分明，它們相互重疊。李宏偉說，目前雷鳥科技正處於戰略驅動的核心地帶，願意爲創新冒險，但也在計劃、目標、策略上留出了安全邊際，以對抗各種未知的偶然性。
這非常符合李宏偉的做派，他不是一個會在摸不清牌面時就一把梭哈的人。
產品 和屏的多樣性打交道
技術出身的CEO往往喜歡把自己定位爲產品經理，馬化騰說自己是騰訊最大的產品經理，丁磊說自己是個90分以上的產品經理，雷軍在小米的定位是首席產品經理，周鴻禕也曾說，優秀的CEO往往都是一流的產品經理。
李宏偉的辦公室門牌上掛的頭銜，也是產品經理。他說，“我希望讓產品經理覺得我和他們是站在一起的。”
事實何止是站在一起而已。
過去的三個月裡，雷鳥科技招聘了20多個產品經理。技術出身的他對產品部門非常重視，從搭建團隊到制定策略，從定目標定流程，到參與產品細節探討，他儼然就是一個高階PM。
而在雷鳥科技差異化的競爭策略中，產品也確是重要一環。譬如在硬件層面，TCL和雷鳥在行業內首推旋轉智屏，強調大屏與手機之間的融合；再譬如在軟件層面，雷鳥科技呼籲打造豎屏生態，強調降低用戶使用成本。
對於目前智屏的用戶體驗，李宏偉覺得還有很多可進步空間。在他看來，雷鳥科技要做的就是將用戶使用成本一降再降，如息屏模式可以直接降低開機成本，用戶甚至可以把智屏當做音箱零成本使用，這些都是可持續優化的點。而李宏偉覺得自己作爲產品經理，還應在此花上更多時間。
這種覆盤與反思長期與李宏偉相伴，他辦公室的玻璃板上寫着“吾日三省”幾個大字。而這種覆盤機制，也成爲公司制度在整個雷鳥科技推行。
除此之外，李宏偉還在持續做各種意義上的marketing，通過各種各樣的方法。雷鳥科技辦公區域隨處可見“會議效率提升”等方法論的易拉寶，也拉着“我們追求第一，並堅信能拿下第一”的橫幅，他甚至堅持每月給全體員工寫一封信。
“謙卑是心態，贏是信念”，這句話出現在雷鳥科技三週年時，李宏偉致全體員工的公開信中：“‘贏是信念’代表了我們誓當第一的決心，代表了我們的拼搏精神。‘謙卑是心態’代表了我們持續學習、不斷自省和自我提升的意識和行動。知道自己不知道，科學地學習，持續拼搏奮鬥，永遠追求卓越，才能讓我們一直優秀下去。”
李宏偉在全員信上說，未來的組織並不是公司僱傭員工，而是員工僱傭公司，大家決定了雷鳥科技的未來。雷鳥科技接下來要經歷的，是從一個核心業務的成功，到立體化業務的成功；是在業務、組織能力和公司各個層面，從偶然到必然的轉變。而要做到這一點，就需要雷鳥科技做更多的“戰略”投入和“創新”投入。
質變正在雷鳥科技身上發生。過去的一年裡，準獨角獸雷鳥科技證明了自己能夠給客廳大屏行業帶來變化、變量和變數的能力。未來的一年裡，從客廳大屏到家庭IoT，準獨角獸雷鳥科技正試圖踩上下一個時代節奏的鼓點。