商業週刊／打造超級用戶 先讓員工「自我膨脹」
▲隨手科技創辦人穀風（左起）、途家網營運長楊昌樂、銀泰商業執行長陳曉東、小米臺灣總經理李佳峰齊聚，分享深耕超級用戶策略。（圖／商業週刊／攝影郭涵羚）
7月26日，市值合計逾2兆元的科技、零售、金融和旅遊行業代表，首度齊聚臺北，參加《商業週刊》舉辦的「圓桌趨勢論壇」。他們是中國銀泰商業執行長陳曉東、隨手科技創辦人穀風、途家網營運長楊昌樂，以及小米臺灣總經理李佳峰。
衆人探討的是，正影響未來10年的新商業模式：當大數據、人工智慧（AI）發展到極致，這些科技將讓企業可快速直指用戶，提供相關服務。企業經營的重點：正從商品演變成人，賣一個人一輩子商品的時代已經到來。
別再賺差價財你該賺的是打賞財！
臺灣大學國企系教授李吉仁在演講中指出，未來所有的商業模式，都將環繞着人發展，就連代工製造業者，也必須發展垂直產業整合解決方案的能力，比「你的客戶」，更懂「他的客戶」。例如，賣水泥的業者，能否以終端應用情境思考，發展出一整套的維修、養護方案，增加客戶黏着度。
當企業經營核心變成用戶時，很多商業邏輯都改變。
中國百貨新零售業代表，銀泰商業執行長陳曉東就認爲，未來，如亞馬遜、網飛（Netflix）、好市多等企業所推的會員制度，將更具價值。當用戶滿意你所給的服務，給自己的打賞，是足以支撐企業運作，企業必須清楚，靠資訊不對稱去賺差價財的時代，已經結束。
大企業正依照用戶需求，決定做什麼。亞馬遜從賣書、賣藥做到拍電影，都是爲了讓客戶跟自己往來更密切。今日，亞馬遜會員突破1億大關，一人每年付費給亞馬遜99美元，他們可以爲亞馬遜帶來超過99億美元收入。
先賺錢或先養客？錢會貶值，但用戶會增值
銀泰目前也推行會員制度，提供會員商品全年9折等優惠，以目前80萬會員規模，每年至少得花超過50億元補貼，遠不及從他們身上賺來的13億元會費，但他們相信這能替顧客帶來價值，「冒着被老闆炒掉的風險，你也得幹。」陳曉東說。
「我們先想着讓顧客開心，掙錢的事放到下一步。」陳曉東說。
陳曉東的論述並非不顧利益，而是當你能深度掌握忠誠用戶習性，並讓其成爲會員後，後者的消費單價會持續升高。當彼此越互相瞭解，銀泰將構建出他人無法取代的競爭門檻。
如同途家網營運長楊昌樂所言，途家網一開始看到龐大的旅宿商機，不是先想着獲利，而是深入去解決行業痛點，如信任、治安、房東不會經營民宿等問題，甚至建立龐大線下管家團隊來解決。建立競爭門檻後，途家網還能延伸智慧門鎖、伴手禮等第三方服務。
「用戶爲中心，你一定會面臨一個問題，沒錢（賺）啊！」中國最大個人理財平臺——隨手科技創辦人穀風坦承，創業8年來，他反覆思考過這道兩難。
起初，他認爲先想用戶最重要，但現實是，投資用戶不一定能立即得到回饋，往往還得忍受虧損，但最後他認清，如果先想利益，反而容易忽略企業經營的長期價值。
最後，隨手科技是先用免費記帳App累計3億用戶後，然後提供部分忠實用戶，收費的理財服務，做到百分之一的轉換率，進而開始獲利。
「錢就是錢，放在那不太會增值，但用戶是會增值的。」他強調，如果企業選擇深耕用戶，其實可以賣他一輩子需要的產品，就像小米從手機賣到掃地機器人、牙刷等。
當然，穀風也提醒，領導者必須有辦法說清楚自己的願景與使命，纔可能成功籌資，找到認同你的金主，支撐企業走過前期的投資階段。
「你如果不愛用戶，自然會有別人來愛。」穀風說。過去，客戶思維是單向的，企業把產品賣出去後，與客戶即斷了連結；現在，用戶思維是雙向的，消費者也是產品的定義者之一，企業以產品或服務接觸到用戶後，連結纔剛剛開始。
例如，隨手能在將近兩百款記帳產品中成爲第1名，關鍵是創業初期採用了「全員客服制」，每位員工、主管包括穀風本人，都必須輪值當客服，聽用戶的聲音，並且堅持每週發佈新版本，再依照客戶反饋去修正。
小米能從手機賣到兒童書包，關鍵也在於，透過手機導流入大量的用戶與粉絲，取得信任之後就能引流，再賣用戶其他商品。
小米臺灣總經理李佳峰說，過程中，小米是靠明確的價值觀，取得信任：只做感動人心、價格厚道的產品。最知名的是，小米在今年對外承諾，所有硬體淨利潤永遠不超過5％。這才讓用戶閉着眼睛，都能買其商品。
揪團拚生態圈集結不同業者，幫你黏用戶
小米之前只賣手機，頂多與用戶1年產生一次交易，但爲了讓用戶跟自己黏更緊，纔會在2年內，發展出100多家廠商在內的生態圈，讓大家幫自己，一起黏住用戶。
臺灣最大遊艇集團亞果董事長侯佑霖近年陸續透過整並手段，打造遊艇服務生態圈，從遊艇租賃、銷售，到遊艇考照、培訓、代管、維修，最後還跨到餐飲、品酒、旅遊、經營玩家社羣等生意。
轉型用戶導向鼓勵員工「自以爲是」當然，並不是每家企業都適合主導生態圈，這必須有一定用戶流量的企業，才做得到，若目前你所處的公司還是小企業，不如先在特定細分市場做到第1，並且跟多方生態圈合作，拱高自己的價值。
轉型用戶導向企業，CEO勢必得跨入不熟悉的新事業，甚至組建新團隊，藉此滿足用戶多元需求。
陳曉東認爲，以用戶爲導向，須大量仰賴員工對用戶的理解，讓大多數創新來自於基層，他甚至鼓勵「員工自我膨脹、自以爲是，」企業必須讓聽得到炮火的人做決策。
他開玩笑說到，未來執行長的作用不是執行（Executive），而是激發（Enable、Empower），或者是教育（Education），甚至是娛樂（Entertainment）。
在場企業家也同意，未來的企業管理，必須改採更多能激發員工自主性的考評制度，從微軟到小米都在拋棄KPI。
「我們花80％的時間在找人，」李佳峰說，KPI強調明確目標、定期檢核成果，難以落實到變化快速的互聯網產業中，小米雖然因此「去KPI化」，但一家有1萬5千名員工的企業，要在沒有KPI的狀況下順暢運作，關鍵則是從源頭做起，找到有一致理念的人才。
例如，想成爲小米員工，必須先認同堅持「和用戶做朋友」以及做「感動人心、價格厚道」產品的兩大理念。
此外，小米獨特的「全員持股制」，不只開放員工持股，甚至讓他們選擇薪資中現金和股權的組成比例，都是爲了給予員工更多選擇，將每個人視爲創業夥伴，一起打拚。
如同海爾集團創辦人張瑞敏所言，轉型，就是不斷與成功經驗鬥爭，當超級用戶時代來臨，用戶的權力上升到史上新高時，企業若不能拋棄過去經驗，仍依循目前的價值鏈定位行事，未來10年，恐將成爲第一批被淘汰者。
【延伸閱讀】未來10年最重要商業模式：賣一個人一輩子商品
以前：線性關係》代工→品牌→通路未來：環繞用戶纔有效率》所有人一起融合
以前：想市場機會未來：想個人痛點
以前：先想獲利未來：先想聚衆
以前：自己獲利極大化未來：大家共享利潤
以前：一種商品賣所有人未來：賣一個人一輩子的商品
（整理：曠文琪）
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※更多報導，詳見《商業週刊》1603期。※本文由商業週刊授權刊載，未經同意禁止轉載。