老虎證券ESOP：“狼性”未泯，誰能取代華爲？
一款是鴻蒙OS2.0手機開發者Beta版本將會在12月16日亮相，該版本將對廣大開發者開放。一款是Mate 40標準版將於12月15日開啓預售，12月21日交付尾款後發貨。另外一款是華爲Nova 8系列手機，將會在12月23日通過線上形式發佈。
這是在芯片受阻之後的一次重大突破。華爲的成就舉世矚目，但向來也不是一帆風順的，只能是越挫越勇。
翻閱華爲的歷史可以看出，每逢重大發展抉擇的時候，都會進行大規模的股權激勵計劃，而且效果也是顯而易見的。
華爲“狼心未泯”，誰又能取代華爲？作爲上市公司優先選擇的股權激勵（ESOP）合作伙伴，讓老虎證券ESOP團隊帶你一探究竟。
華爲的第一次股權激勵出現在創業初期。
但是作爲民營企業的華爲來說，想要擴張，但融資的難度非常大。於是華爲提出員工持股的概念。
持股人爲進入公司一年的員工，根據職位、績效等因素進行派發，以員工的年度獎金進行購買。
通過這種方式，華爲減少了現金壓力，增強了員工的歸屬感，穩住了創業團隊，纔有了後來華爲的快速成長。
彼時，由於世界網絡經濟泡沫的影響，華爲發展受到限制。爲了度過這段困難時期，華爲開始實行名爲“虛擬受限股”的期權改革。
這個“虛擬受限股”，只有分紅權和股價升值權，沒有所有權和表決權，不能轉讓和出售，離職後失效。
員工從期權中獲得的收益，大部分來源於期股所對應的公司淨資產的增值部分。老員工的股票也逐漸轉化爲期股。
從固定股票分紅向“虛擬受限股”的轉變，表明華爲的股權激勵政策已經傾向於重點激勵。通過這種方式，華爲公司管理層在特殊時期促進了員工共渡難關的決心。
第三次大規模的股權激勵是在2003年非典時期。
由於當時出口市場受到影響，同時和思科之間存在的產權官司直接影響華爲的全球市場。在這樣的艱難的時刻，華爲進行了一次大額配股。
配股額度已經接近員工已有股票的總和。同時，往年積累的配股即使員工不離開公司也可以選擇每年按一定比例兌現。
此次股權大量發放核心員工，並規定了鎖定期三年。
第四次股權激勵是在2008年經濟危機的時候。華爲再次實施配股，這次屬於“飽和配股”，即涉及範圍幾乎包括了所有在華爲工作時間一年以上的員工。
2013年，在美國動用國家力量開始低華爲打擊的時候，華爲進行了第五次大規模股權激勵。
華爲針對新進員工，開始推行TUP（TimeUnit Plan，“時間單位計劃”）制度。
華爲TUP是在一般虛擬股權制度的基礎上設定了「Time Unit」，這個時間單位爲5年，之後分3年遞延獲得全部授予的虛擬股份。
那麼第一年僅獲得所得虛擬股權1/3的分紅，第二年增至2/3，第三第四年可以獲得全額分紅，第五年獲得全額分紅外加增值收益。5年後虛擬股權清零，然後看員工業績重新開始一輪新的授予。通常而言，分紅的收益相對較低，而5年後的增值收益相對價值較高。
股權激勵“狼人”
華爲的股權激勵史，也是中國企業股權激勵的歷史。不同階段的企業家在其中可以看到不同時期的自己。
“我們是用轉化爲資本這種形式，使勞動、知識及企業家的管理和風險的累積貢獻得到體現和報償；利用股權的安排，形成公司的中間力量和保持對公司的有效控制，使公司可持續成長。”
這是華爲“基本法”中的一段話。股權激勵已經與公司成長融爲一體，華爲善於運用不斷的股權激勵，來激發員工的“狼性”。
在企業初創階段以及危機期間，企業容易人才流失，對員工進行股權激勵，一方面增加了員工的主人翁意識，另外一方面也有利於減少員工的流失率。
同時，股權激勵是建立在未來盈利水平上的，因而對於公司來說，更要積極開拓市場，增加市場份額，以保證公司未來廣闊的發展空間和穩定的現金流。
股權激勵可以將員工的人力資本與企業的未來發展緊密聯繫起來，形成一個良性的循環體系。
最初，華爲的股權激勵是偏向於核心的中高層技術和管理人員，隨着公司的不斷髮展，華爲開始有意識地稀釋大股東的股權，擴大骨幹員工的持股範圍和持股比例，增加員工對公司的責任感。
華爲通過股權激勵，不僅使華爲員工有了歸屬感，還利用股權激勵體系，拉大員工收入差距。隨着近幾年華爲的發展，股權分紅對員工收入的影響因子達30%以上，這對員工而言很具有激勵性。
總結
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