後疫情時代汽車供應鏈求變：本土化走高透明度成關鍵詞

（原標題：後疫情時代汽車供應鏈求變：本土化意願走高，透明度成關鍵詞）

疫情的衝擊正悄然改變着汽車供應鏈的生存和運作模式。“庫存的絕對值是在加大，這意味着可保障的天數加大，這要比以前長很多。”10月21日，在位於瀋陽的工廠內，當談及疫情是否讓汽車零部件企業有了更多增加“備份”的可能性時，本特勒汽車亞太執行副總裁施宏毫未遲疑就表達了確認。

2014年成立的本特勒瀋陽公司，是爲華晨寶馬提供底盤橋裝配等產品的一家1級供應商，其業務收入中39%來自於寶馬，工廠就在寶馬鐵西工廠直線距離三公里處。這家外商獨資的零部件企業是作爲寶馬全球供應商被帶來中國的。在今年疫情中，本特勒的處境成了汽車產業供應鏈受衝擊的縮影。

本特勒在疫情期間不得不面對下游零部件的斷供風險。“我們甚至趕在了武漢封城前幾個小時，協調運力將城裡一家下級供應商的存貨全部運了出來。”施宏說道。但這對於整車廠的需求來說是杯水車薪，而更大批量的生產已成爲難題。儘管只爲華晨寶馬提供底盤橋這一部件，但它的下一級供應商則牽涉到400多家企業，這個鏈條如果再往下，還會繼續被放大。

本特勒僅僅是寶馬在中國三百多個一級供應商中的一個。危機的嚴重性，使車企開始思考除了原料上備貨外，在供應鏈上更爲妥當的“備份”方式。而這一點華晨寶馬和當地政府不約而同的走在了同一思路上——“後疫情時代，加強零部件的備份也即本土化的開發，是在日程上的。”施宏說。“從總量上看，產業鏈進一步在中國實現本土化的程度會超過向東南亞外移的程度。而對於華晨寶馬而言，我們的本土化水平在不斷提升，本土零部件供應商的數量也在不斷增加。”華晨寶馬汽車有限公司總裁兼首席執行官魏嵐德在10月22日接受經濟觀察報記者採訪時表示。

華晨寶馬採購部高級經理王欣則透露，“最近我們內部在討論，包括寶馬全球也在討論，將本土化放在一個重要課題上，再過兩年（中國本土供應商）估計就要突破400家本土供應商了。”

這是一種預料之外的新趨勢。今年2月，由於在中國爆發疫情，供應鏈外移成爲整個製造業最爲擔心的問題。但現在，中國成功扼制了疫情的傳播，反而使外資企業本土化的趨勢得到強化。

預料之外的新趨勢

疫情的發生，讓汽車製造商在供應鏈上的備份意識前所未有的強烈。

華晨寶馬在今年2月就開始復工，但一開始的復工都是小批量的，原因就在於零部件缺失。事實上，對於華晨寶馬或者任何一個整車廠而言，這都是前所未有的考驗。華晨寶馬在中國擁有394家一級本土零部件供應商，其餘需要進口。

“一輛車由約28000個零部件組成，任何一個零部件缺貨，我們都不能順利地完成生產，如果因爲零部件斷供而導致不能按時交付車輛，將對企業造成巨大損失。”魏嵐德在受經濟觀察報記者採訪時表示。

僅以底盤爲例，寶馬在全球都有供應商，其中在美洲有35個供應商，分佈在3個國家，在歐洲的226個供應商分佈在18個國家，而在亞洲則有61個供應商，分佈在7個國家。面對這樣一個龐大而複雜的供應鏈，要在疫情下協調生產保證不斷貨是非常複雜的事情。

“從1、2月開始進入緊急狀態，當時沒想到是這麼大的持久戰，是局部的供應鏈的全球危機，沒有足夠的準備，零部件交付這是一個核心的問題。”王欣形容整個供應鏈經歷了的是“前所未有的考驗”。王欣在華晨寶馬負責採購，她在今年參與了整個疫情期間的供應鏈應急處理。

而對車企而言，生產線停止的損失是巨大的。2月，北京奔馳工廠因爲天津零部件無力供貨，無法復工，每天的損失高達4億元。爲了保證供應鏈的持續，防範可能的斷供可能，在2月遼寧省的一次座談會上，當地政府高層表示，“疫情應該促使華晨寶馬去帶動更多優秀的企業來到遼寧、瀋陽投資建廠以幫助穩定供應鏈。”

這也正是華晨寶馬的對策與思路。雖然在汽車生產過程中，各個環節的企業都會準備一些“存貨”，比如主機廠的某些部件的庫存會達到一週甚至更長，但這也需要區別零部件種類——對於精密的汽車製造而言，長時間的庫存意味着質量不可控。這也是爲何本特勒會將工廠建立在距離華晨寶馬工廠僅三公里的地方，穿過一條馬路他們就能把產品送到整車製造生產線上。而本特勒的下一級供應商也在距離其工廠200米的地方建廠。這可以保證最佳的質量，不會因運輸而損耗。

魏嵐德在寶馬集團有着超過20年的採購部門管理工作經驗，他一開始就不認爲會出現產業鏈外移的情況，甚至不會大量轉移到東南亞這種勞動力更便宜的地區。在寶馬看來，中國的西部地區甚至比東南亞更具吸引力。這是因爲，在寶馬看來，中國一個十分具有可塑性的市場，而不同地區的勞動力成本有很大的差別，在考慮到接近性、成本還有人員素質等因素外，中國西部地區同樣極具潛力。“並不能一言以蔽之地說產業鏈一定會轉移至東南亞地區。”魏嵐德表示。

另外，疫情下本土化的生產會加速進行是符合企業運營考慮的。在市場不斷波動的情況下，生產靈活性對於汽車製造商十分重要，車企需要根據市場需求來調整生產策略。但海外零部件進口運輸需要8-12周的時間，意味着主機廠往往需要提前3個月訂貨、發貨，這大幅度降低了供應鏈的靈活性。

而從財務管理層面來看，零部件的庫存積壓會佔用企業現金流。在財務和運營的雙重壓力下，汽車製造商天然有需要提升本土化程度的需要，儘量縮短供應半徑。“這是大部分主機廠所面臨的問題，我們需要採取正確的應對策略以降低損失。”魏嵐德說。華晨寶馬在2018年的本土一級供應商數量爲359家，到今年9月爲止，本土一級供應商的數量爲394家，本土供應商的增加速度遠高於寶馬全球其他地區。

從供應鏈到供應網

不過，未來汽車行業的生產供應全球化是會始終存在的趨勢，但可能會在供應鏈的佈局管理上進行新的平衡。而此前國內製造業所擔心的供應鏈外遷是很難進行的事情，尤其是汽車行業，它的投入資金基礎大、資產密集，搬遷的可能性很小。“隨着智能化的提升，不是想移就能移得動、移得走，生產是需要和客戶長期合作、磨合的。”瀋陽凌雲瓦達沙夫汽車工業技術有限公司總經理張文選對記者表示。

除此之外，“備份”還帶來供應鏈形態的改變。德勤中國供應鏈管理主管合夥人龔戈亮看來，後疫情時代中，汽車供應鏈正在演變爲供應網，其從原本的樹狀結構變成了網狀機構。這意味着，每一個層級的供應商都會增加數量，也就是有了更多的備選項。施宏認爲，汽車行業的整條產業鏈的變化趨勢從表面上來看會慢慢變短，會更加模塊化，平臺化。但鏈條長度實際上沒有變化，只是更加具有集成性，更便於進行供應商管理。

不過，依靠着“備份”方式來應對風險，只是後疫情時代供應鏈上改變的的開始。正如魏嵐德所說，提升靈活性是供應鏈應對市場波動和風險的關鍵，而從汽車產業鏈上來看，要做到這一步則要提升供應鏈的透明度。

供應鏈的透明度是汽車質量保證的重要手段，“在提供有競爭力的、優質的零部件以及整車產品過程中，提升供應鏈透明度是一條必經之路。”經驗豐富的魏嵐德表示，一個問題的解決速度取決於供應鏈的透明程度。

而透明化則又是提升供應鏈的運行效率的重要基礎。汽車產業擁有的產業鏈特別廣、特別長，涉及的區域也很多，這些複雜且動態的信息怎麼樣能夠第一時間及時、準時、自動、精確的傳達給鏈條上的企業，決定了整個體系的運營效率。“全球的信息共享，怎麼能夠把全球的信息整合在一起，讓大家能夠同時同步瞭解到，來制定快速的相應的機制，這是很重要的。”施宏說，提升的辦法則是數字化。讓企業通過在生產工藝和生產流程上實現數字孿生，將物理的生產流程模擬成虛擬的形式以便企業更直接地觀察生產狀況，並由此進行改進。

以本特勒爲例，在與華晨寶馬合作的過程中，其產品訂單是與車型一一匹配的，這要求精準的信息對稱。華晨寶馬在內部和本特勒內部的系統上有很多接口，除了物流信息之外，還包括供應商的質量和績效管理，都會直接記錄在系統上。這樣數字化手段的推進提升了華晨寶馬與供應商間的合作效率。而反過來，供應鏈以數字化的方式實現了透明化，也便於華晨寶馬可以追溯更長的供應鏈。

目前，華晨寶馬對供應商的管理已經達到了第四級，其對質量的要求以及公司的理念、合規要求等都會更深入的影響到產業鏈。這種信息的快速交互，可以帶來生產的協調性提升。比如4-5月，華晨寶馬要與全球200多家供應商進行跨國的溝通，以協調供貨問題。但如果能夠在供應商實現數字化對接，這個工作會簡單很多。“跟主機廠要無縫對接。”施宏說。

今年疫情期衝擊下，供應鏈數字化所帶來的抗風險能力也凸顯出來。數字化生產下，汽車關管理和製造都不斷智能化，人員需要在減少，這使得工廠能夠減少被幹擾的因素。比如，瀋陽凌雲瓦達沙夫的鋁材供應商在德國和奧地利，但由於這兩家工廠自動化程度比較高，在歐洲疫情最嚴重的時候也沒有停產。瀋陽凌雲瓦達沙夫爲華晨寶馬提供ix3的電池外殼，這種看似簡單的產品實際上卻需要諸多尖端技術才能實現，瀋陽凌雲瓦達沙夫是目前世界上少數可以生產製造該產品的企業。

“在這幾個月的經歷後，我們的風險管理措施和以前完全不同。”魏嵐德表示。但他同時強調，這並不意味着寶馬要長期保持危機狀態，而是從危機中創造“新常態”——這將意味供應鏈的改革。“進入新常態，企業需要重新思考供應鏈模式，提升供應鏈鏈韌性需要實現五大根本性轉變。”龔戈亮表示，這包括更彈性的機制、從供應鏈到供應網絡的轉變、在本地化和全球化上重新思考以及更多數字化和自動化。