動腦／拼有感創新 商業模式決勝負
創新是企業突破困境的基礎，但只有產品和服務的創新還不夠，商業模式纔是和對手區隔的關鍵！面對經濟不景氣，有哪些企業靠商業模式的創新帶來成長？
2008年金融海嘯席捲全球，曾創辦三家航空公司的尼勒曼（Neeleman），纔剛從美國航空捷藍航空（Jetblue）退出，就決定在巴西創辦廉價航空藍色巴西航空公司（Azul Brazilian Airlines）。當時很多人認爲他太過冒險，因爲從1999年到2009年，連續十年航空業的股東投資報酬率都是負值，平均爲-12.6%，讓所有人對投資航空業都不看好。
藍色巴西 飛出奇蹟
2008年12月公司成立，在2009年初，藍色巴西航空推出市場上最低的票價，和機場巴士免費接送服務，讓藍色巴西航空成爲巴西成長最快速的航空公司。◄藍色巴西航空創辦人David Neeleman尼勒曼在2008年12月創辦藍色巴西航空，2009年初推出市場上最低的票價，和機場巴士免費接送服務，讓藍色巴西航空成爲巴西成長最快速的航空公司。 (圖／動腦雜誌提供)這家新創的公司，才營運第一年就載了220萬名乘客，破了航空業一年載客量的最高紀錄。短短兩年，超低票價搭配免費機場接送服務的商業模式，讓投資總額2.35億美元（約新臺幣70.5億元）的航空公司在2010年就轉虧爲盈，並躍升爲巴西第三大航空。事實上，公司剛開始並不順利，營運幾個月尼勒曼就質疑：「爲什麼我們的機票比對手便宜，機隊總數和機種型式也更多樣化，但還是無法吸引到更多巴西人？」光用便宜來吸引顧客似乎還不夠。接着，他想到一個問題：「我們的顧客平均要花多少計程車錢，從家裡搭到機場？」他得到的回覆是：「巴西人要花機票錢的40%到50%。」這個數目真的太貴。因此，他想幫顧客找便宜又方便的替代方案，但一直沒找適合的。於是他決定自己推出免費巴士接送顧客的服務，效果非常好，推出後每天有超過3,000位乘客預約這項服務，成功讓藍色巴西的業績蒸蒸日上。爲什麼在2008年金融海嘯、航空業也是虧損連連時，尼勒曼卻能在新興市場賺到錢？原因是尼勒曼不只用好價格和好機種來吸引顧客，而是用一套完整的「商業模式」，把所有產品和服務串連起來，讓顧客從出門開始就享受到好處。
商業模式創新爲什麼重要？透過藍色巴西航空成功的故事，可以看到商業模式創新是公司快速成長的關鍵。尤其是當市場競爭激烈、經濟不景氣、企業成長停滯，或是跨國企業將目標轉向新興市場尋求新機會時，更需要讓自己從頭開始建立競爭優勢。創新顧問公司Innosight常務董事Scott Anthony認爲，現在談創新，不能只是產品或服務創新，必須全面的思考，可能是建立整套新的生態系統（ecosystem），用新的商業模式創立新企業或公益組織，來解決顧客更大的社會問題。例如，提供更好的健康照護服務，或是解決新興市場民生需求的問題。既然商業模式創新這麼重要，要如何才能達到創新？動腦12月號440期特別規劃「拼有感創新：商業模式決勝負」，挖掘全球各產業中，有哪些突破性的商業模式創新案例？並進一步探討他們從消費者身上看到哪些問題？又提出了哪些解決辦法？在幫助顧客的同時，也幫助自己翻新服務方式，而創造新商機。
商業模式創新3步驟
長期關注商業模式的創新顧問公司Innosight共同創辦人Mark W. Johnson。在他經典的「商業模式再創新」一文中，對商業模式有清楚的定義。他指出，商業模式由4個相互關聯的要素所構成，合在一起才能創造價值。分別是：顧客價值主張、利潤公式、關鍵資源、關鍵流程。想建構創新的模式，要分成三個步驟進行：一、發展有效的顧客價值主張：過去公司的思考路徑是，先有產品構想和商業模式，再找市場在哪裡。但是創新者都是相反過來，先思考如何幫想做好工作的顧客「把工作做好」（Jobs to be done），挖掘真正未被滿足的需求，這樣才能找到爲顧客創造價值的方式。二、建構獲利公式爲公司創造價值：這是在公司提供價值給顧客時，也同時要爲自己創造價值，如果沒有獲利模式，就無法維持正常運作。建議是先按顧客價值主張設定定價，再決定變動成本和毛利要多少，最後決定想要的利潤，和計算需要多少數量（目標單位邊際）和資源速度才能達到。三、比較新模式和現在模式：任何創新都有風險，企業當然不應該倉促翻新商業模式，除非相信機會大到可以確保投入的努力能回收，而且這項商業模式不只要對本身是新的，對整個行業也要是新的，否則沒必要實施新的商業模式。事實上，從發展出構想到實際執行的過程，都必須不斷實驗、修正，也要考慮不同市場的文化、社會結構等；尤其是要找出顧客價值主張，都要先派專家做幾個月的市場調查，有了初步計劃之後，再跟當地的團隊一起討論，才得出最後的結論。
致勝關鍵 做好顧客想做好的工作很多跨國企業都認爲，新興市場充滿機會，但其實有很多未知數。Mark W. Johnson實際帶領創新團隊，參與印度家電企業Godrej&Boyce發展創新的過程。Godrej在1897年成立，從原本賣鎖的公司，變成一家從吹風機、電冰箱、洗衣機各式家電都賣的大企業。當他們決定踏入冰箱市場時，冰箱市場只有18%的滲透率，還是個未開發市場。某次會議中，Godrej的經理問：「我們能提供一個更便宜、簡單、品質更好的冰箱嗎？」Mark W. Johnson組成的團隊卻反問：「那你們知道有誰需要這樣的冰箱嗎？」沒人答的出來，於是團隊決定先到小城鎮和農村做田野調查、開放式訪談，挖掘消費者真正的需求。調查發現，鄉村家庭的平均月薪是5,000到8,000盧比（約新臺幣2,637到4,220元），一戶大約4~5人，住在沒有隔間的房子，而且經常搬家，還有供電不穩的問題。他們習慣天天買新鮮食材，偶爾會有吃剩的食物，和讓飲料變涼的需求，但是貧窮的生活條件，讓他們負擔不起傳統冰箱，通常只能選擇共用或買二手貨。因此，如果Godrej能提供讓農村居民可負擔、有效、簡單，幫助他們完成工作的冰箱，不僅爲企業帶來商機，也能改善印度底層居民的生活。
不只低價 還要商業模式創新Godrej先設計出產品概念，並把概念視覺化成模型（prototype），拿給少數消費者試用。後來有超過600位婦女，一起加入共同創造工作坊，給了很多建議，包括冰箱內的格局、顏色是糖果紅、加上蓋子，成爲最後的Chotukool（little cool）。Chotukool和傳統冰箱很不同，其實是個「冷卻箱」，能讓食物保持在攝氏12度左右，體型比傳統冰箱小、重量只有7.8公斤，很方便攜帶，符合印度家庭常搬家的生活型態。用電量是傳統冰箱的一半，可以使用電池，至少維持一到兩天的食物保鮮，不怕供電不穩的問題。售價69美元（約新臺幣2,000元），是農村家庭約一個月的薪資，比傳統冰箱便宜一半。此外，維修服務也是免費的。有了突破性的創新產品，Godrej開始想如何接觸到消費者？他們採取新的付款機制和低成本配銷策略。第一，因爲住在鄉村的人，地處偏遠不易購買商品，爲了大部份的消費者都可以方便買到冰箱，他們捨棄傳統通路，和印度分佈各地的15萬個郵局合作，消費者可以透過郵局訂購，用郵局的電子商務系統付款，這套系統也和Godrej的電子商務ERP系統整合在一起。第二，因爲Chotukool需要做使用教學，也想避開和其他品牌的競爭，因此選了4個接近鄉村的地點設旗艦店，慢慢經營顧客，並結合當地社區網絡，擴大影響力。第三、爲了控制成本，Godrej不做廣告，只靠滾雪球式的口碑行銷。Godrej一年內就賣出10萬臺Chotukool，也獲得了2012愛迪生獎（Edison Awards）的社會影響金獎。他們在產品和商業模式的創新表現，更被《Business Standard Magzine》和《Fastcompany》雜誌譽爲印度最創新的企業。
這是最好的解決方案嗎？Mark W. Johnson指出，尋找新的商業模式，是一個動態過程，最重要的是先確定顧客價值主張，纔開始調整另外3個商業模式要素，分別在差異競爭策略和價格競爭策略的抗衡中，尋求解答。如果採取差異競爭思考，就要問「我是不是真的要生產這項產品？」從逆時針方向，先思考顧客價值，再來是關鍵資源、關鍵流程和利潤公式。如果是做價格競爭，就要問「我們可以從中得到利潤嗎？」，順時針方向從顧客價值出發，考慮利潤公式、關鍵流程、關鍵資源，不斷反覆思考，直到找到最佳商業模式。在變動快速、競爭激烈的市場，企業必須快速的適應變化，如能抓準商機，並提出創新的商業模式，新興企業或老品牌都有機會翻轉市場版圖，重新建構獨特的競爭優勢。
重點字：過去公司都是先有產品構想和商業模式，再找市場在哪裡；但創新者會反過來，先挖掘顧客未被滿足的需求，再提出幫顧客創造價值的方式。
【本期完整內容請見《動腦》2012年12月號】