CEO錦囊丨要實現持續打勝仗，企業要做到這幾點
在這個充滿挑戰和機遇的時代，企業如何逆流而上持續打勝仗，是企業管理者們堅定不移的目標。能夠在逆境之中活下來，而且活得好，到底有哪些要素？在企業不同週期的核心戰略應該是什麼？如何避免發生“戰略規劃想得很美，戰略實施一干就毀”？
帶着這些問題，36氪《CEO錦囊》直播間硬科技系列專場邀請到了邀請到了資深私董會總裁教練/Polytalent融修慧管理諮詢創始人武文光、瑤芯微董事長/CEO郭亮良和我們一起聊聊：企業如何實現持續的打勝仗。
在這場直播中兩位嘉賓主要討論了以下問題
1.說到打勝仗，首先是要完成既定目標。在企業經營過程中遇到哪些情況會影響到目標的完成？
2.打勝仗肯定離不開人，在企業內部提拔人才時，被提拔的人通常具備哪些共同的特質？
3.企業要持續發展就會面臨從1到10 ，再到100，不同階段有什麼共性或者需要特別注意的點嗎？
4.資源都是有限的，作爲企業領導者，如何有效地進行資源統籌分配，以確保不同業務線都能得到良好的發展？
5.最害怕出現的一種情況就是戰略無法落地。在制定戰略的時候，作爲企業一號位，有哪些容易被忽視的基本常識或者誤區？
6.企業要實現持續的打勝仗，我們必須要做對的三件事情是什麼？
以下爲兩位嘉賓和36氪的對談，部分內容經過整理編輯：
36氪：說到打勝仗，首先是要完成既定目標。在企業經營過程中遇到哪些情況會影響到目標的完成？
武文光： 如果一個公司有打勝仗的文化，那麼老闆就不需要在年底時關注具體的指標。我認爲有幾個關鍵點：第一，是否以市場和客戶爲導向。我們在做決策時，是否真正以客戶爲中心，這一點非常重要。第二，內部目標的分解是否客觀和務實。有時候我們設定的目標可能過於理想化，如果目標本身就不切實際，那麼實現起來自然困難重重。
現在正好是年底做預算的時候，我想給大家一些建議。在做預算時，我們應該客觀理性地看待市場，尤其是要分析自己的組織能力，並將這些細化、分解、量化。我們不應該只是喊口號或表態，而是要做數學題，用數據來說話。
我們平時是否真正以客戶爲中心，是否用定量的方式來表述我們的成果或過程，我們的決策是否真正以數據爲依據，這些都是非常重要的。同時，我們的組織結構和資源是否與我們的目標相匹配，是否能夠適應市場的變化，這些都是需要考慮的點。
此外，我們的流程是否能夠適應外部的不確定性，同時在確定性中又能適應外部的變化，這也是預算過程中需要上下互動幾次的關鍵。在這個過程中，我們需要不斷調整和優化，但這種調整和優化並不簡單，需要用結果去驗證，並不斷調整。
郭亮良： 評估目標的可實現性時，我認爲應該從兩個主要方面來考慮。
首先，是宏觀層面的地緣政治經濟因素，包括中美貿易戰中的關稅問題。這對我們公司的影響尤爲顯著，因爲我們主要從事芯片製造。在2017年以前，市場非常自由，競爭完全基於價格和性能，無論是美國、歐洲還是本土的產品，只要具備競爭力，都能在全球市場上流通。然而，貿易戰爆發後，市場出現了壁壘和割裂，稅收政策也發生了變化。這些宏觀環境的快速變化對我們行業產生了方向性的影響。例如，如果特朗普上臺後對中國的關稅進一步提高，我們可能需要對芯片的某些方向進行修正和優化。如果這種情況真的發生，我們可能需要重新審視年度目標。再比如，我們原本可能更側重於汽車行業的芯片，但如果汽車出口受到貿易限制，我們就不能過度依賴這一領域，而必須做出調整。否則，一旦出現黑天鵝事件，對公司的打擊可能是災難性的。其次，是微觀層面的數據分析。我們需要將各個部門的業務指標、研發指標和運營指標數據化，然後分析這些數據的波動及其背後的原因。通過數據化的方式，我們可以更準確地反映公司的目標是否可行。如果發現問題，我們需要迅速進行修正和優化。
總的來說，我主要關注這兩點：一是宏觀層面的政治經濟環境變化，二是微觀層面的數據化分析和指標監控。通過這兩個維度，我們可以更全面地評估目標的可實現性，並及時做出必要的調整。
目標本身是不變的，但我們在實現目標的過程中，可能需要對目標的組成部分進行調整。舉一個例子來說明，假設我們今年的目標是實現10億的業績，原本的計劃可能是：車載業務佔三成，工業業務佔三成，消費業務佔三成，剩下的一成可能是其他領域。然而，如果政策發生了變化，我們發現繼續在車載業務上投入大量資源可能會帶來風險，那麼我們就需要用其他業務來彌補這一部分的潛在損失。我們可能會考慮增加消費業務的比重，因爲今年的消費市場趨勢非常好。在這種情況下，我們可能會調整目標的組成比例，比如將消費業務的比重提高到五成，而將車載業務的比重降低到兩成。儘管各部分的比重有所調整，但總體目標仍然是10億。這樣的調整有助於我們更好地適應市場變化，降低風險，同時確保我們能夠實現既定的業績目標。
36氪：打勝仗肯定離不開人，在企業內部提拔人才時，被提拔的人通常具備哪些共同的特質？
武文光： 在這麼多年的工作中，我始終認爲組織和人才管理佔據了我40%的精力。我們有一系列的評估方法，包括性向評估和360度評估。在決定使用某個人之前，我們先進行評價，這樣可以避免在用人時的偏見。評價之後，我們還會涉及到培養。在評估了個人的潛能和特質後，我們會根據公司的戰略發展方向來決定如何培養他們。
在選擇人才時，我認爲要看他們的底色，首先是忠誠正直，這是最基本的。如果有人打着爲公的旗號爲私牟利，這種人是堅決不能用的。其次，我看一個人是否具有開放的心態和學習的狀態。一個優秀的人對外界始終保持敏感，不排斥新事物，包括競爭對手的優點，並且保持學習的狀態。學習力和適應力是緊密相關的，學習力強的人適應力一定強。
對於不同崗位的人，我們的要求也是不一樣的。基層管理者需要的是執行力，中層管理者需要的是創造力，高層管理者需要的是戰略能力和決斷力。企業的創新，尤其是組織創新，往往是從中層開始的。首先看崗位需求是什麼，然後選擇適配的人。用人時不必追求完美，我們不需要一個人完全達到100%的標準，60-70分就可以使用，然後給他補充，給他配人。一個主要領導者的位置，不可能有滿分的人，我們需要團隊合作。一個決策能力強的人，我們可以給他配一個執行能力強的人。我們要根據崗位的要求選擇適配的人，然後用團隊合作來彌補個人的不足。
郭亮良：我們公司在提拔員工時主要考慮三個維度：業績貢獻、組織貢獻和發展潛力。這三個維度在不同層級的員工中所佔的權重是不同的。
對於一線員工，我們更看重業績貢獻，即他們是否能夠完成KPI，研發和執行工作是否出色。組織貢獻也佔有一定的比重，比如員工是否願意爲組織做一些公共的工作，比如分享經驗以提高團隊效率。至於發展潛力，我們主要看他們解決問題的能力、學習能力、積極態度和溝通協調能力。
對於中層管理者，組織貢獻的權重會更大一些。我們會考察他們是否能夠建立有效的體系和流程，以及是否能夠培養優秀員工，讓員工更好地發揮其作用。至於發展潛力，我們會更關注他們是否具備未來的系統觀和宏觀能力，看他們是否有這方面的潛力。
而對於高層管理者，業績貢獻的權重會非常低，因爲高層的成功更多依賴於團隊的成功，而非個人業績。我們主要關注他們在組織貢獻方面的表現，比如他們對大局觀、跨部門協作能力，以及對外界資源的配置和調動能力。這些能力對於高層管理者來說至關重要。
總的來說，我們通過這三個維度來評估員工，但會根據不同層級調整各維度的權重，以此來判斷不同層級的員工是否適合提拔。
36氪：企業要持續發展就會面臨從1到10 ，再到100，不同階段有什麼共性或者需要特別注意的點嗎？
郭亮良： 我們目前的工作可以分爲三個階段：0到1、1到10和10到100。0到1階段是最具挑戰性的，因爲它涉及到從理論研究到技術實現的過程。在我們芯片領域，新技術從出現到推向市場通常需要15到20年的時間。這些技術往往起源於研究所和大學的基礎研究。例如，我們公司目前所採用的傳感器技術和第三代半導體技術，都是美國公司和大學在1994年或1995年開始研究的，直到2007年或2008年才逐漸商業化，完成了從0到1的轉變。
我們公司在這個領域是後來者，所以我們目前的工作重點是1到10階段。這個階段的核心是提高技術的商業化成熟度，包括價格合理性、量產能力、良率和本土化能力。此外，由於市場對新產品的理解能力較弱，我們需要通過應用示範和標杆客戶的突破來教育市場，展示我們產品的優勢。
最後，10到100階段是關於大規模生產和應用擴展。這意味着產品需要進一步降低成本，以適應更廣泛的市場和應用場景。這包括提高生產線的擴產能力、良率控制、品質管理，以及在更多應用場景中實現突破，以持續降低成本並擴大市場份額。
我認爲在教育用戶和培養用戶心智方面，華爲公司做得非常出色，我們公司也在向他們學習。華爲最初並不是以通信和基站業務起家的，當他們嘗試進入歐洲市場時，面對的是一個普遍認爲中國大陸公司技術落後的偏見環境。當時的歐洲市場更傾向於信任愛立信和美國的Cisco等品牌，不太相信中國公司能提供高端的通信技術。華爲採取了幾種策略來改變這種狀況：1.舉辦展會：首先，他們通過展會向公衆介紹自己的品牌和產品，提高品牌知名度。2.爭取標杆客戶：華爲努力與行業內的頂尖客戶合作，以此證明自己的技術和服務能力。3.邀請客戶和合作夥伴參觀總部：通過這種方式，華爲展示了自己的實力和專業形象。
我們公司也在採取類似的策略。無論是在汽車、手機還是工業領域，我們首先突破的是頂級客戶。例如，在汽車領域，我們與特斯拉合作；在手機領域，我們最初的大客戶是三星，現在華爲、小米、OPPO、vivo等都是我們的客戶。在工業領域，我們也是與光伏行業的領頭企業合作。
通過拿下這些標杆客戶，市場上的其他客戶就會認爲我們的產品是值得信賴的。這樣，在推廣給其他客戶時，他們更容易接受我們的產品。我們的目標不僅僅是教育客戶，更重要的是讓客戶更加了解我們，從而建立信任和認可。
武文光：從0到1的階段，最關鍵的是投入，包括資本和人力資源，尤其是承載技術的人才，這是一個長期的行爲。從1到10的階段，我非常同意郭總的觀點，這個階段實際上是一個機會導向和建立信譽的過程。建立信譽首先需要建立觸點，即將信息傳遞給客戶。這個階段不能依賴大規模的市場策略，而是要尋找各種機會，比如抓住關鍵決策人，建立樣板客戶，這些都是通過機會實現的。最難的部分是建立信任，即讓客戶相信我們。這涉及到如何鏈接客戶、展示實力、取得信任，並讓客戶願意爲我們背書，這是一個完整的策略。但總的來說，這個階段還是以機會爲導向。
從1到10，再到10到100，這個階段有很多理論支持，比如低成本和差異化，這是競爭理論的兩個關鍵點。低成本意味着我們能以比別人更低的價格提供產品，差異化則是我們能做別人做不了的事情。此外，還有一些是通過行政壁壘等手段實現的，但這不是主要的。從10到100，我們面臨的挑戰是如何建立規模優勢和競爭力，無論是低成本還是差異化，都需要我們有很強的創新能力。在製造業中，這涉及到供應鏈管理和成本控制；在服務行業，則可能更依賴於人才。整個過程中，組織的資源整合能力是關鍵。不同階段對能力的要求不同：從0到1看的是關鍵技術帶頭人，從1到10看的是商業帶頭人，而從10到100則看的是組織帶頭人。
36氪：資源都是有限的，作爲企業領導者，如何有效地進行資源統籌分配，以確保不同業務線都能得到良好的發展？
武文光：資源配置是企業管理的核心過程，涉及到組織結構、激勵機制和組織流程等各個方面。在這個過程中，最關鍵的是能否保持開放性，以應對市場和外部環境的變化。企業不是孤立的，它需要與外界進行信息、資金、服務和產品的交互。因此，企業的高層管理者需要面對外部的不確定性，同時給內部提供確定性。
我曾總結了幾點：高層管理者的職責是守護不變的同時推動變化，基層則要注重速度和效率，同時要有溫度，照顧到人的感受。對於企業高層來說，如何應對外部不確定性是一個挑戰。中小企業尤其需要學會如何適應這些變化，包括跟隨客戶需求、宏觀環境、產業政策、行業趨勢和競爭對手的變化，保持敏感度。
技術創業者往往認爲只要產品好就能成功，但實際上並非如此。我常開玩笑說，首先你得行，然後得有人說你行，關鍵是說你行的人得行。這意味着要有好的客戶認可你的產品。針對外部市場的變化，企業需要組織內部資源，保持開放性，以滿足客戶需求。華爲就是一個例子，他們根據不同客戶的需求，採取了“陸海空”的策略，即陸軍、海軍、空軍都要與客戶對接。組織結構和資源配置需要與產品或服務的特性緊密相關，與技術流程相匹配。例如，純製造業可能採用科層制，電子電器行業可能採用矩陣式，而軟件爲王的時代則更多采用分佈式。內部組織結構要與技術發展相匹配，同時外部要與客戶對接。
我自己在企業中的經驗也證明了這一點。例如，在擔任某公司總經理的10年裡，我每半年就會根據客戶和產品的變化調整組織結構。這種調整是資源配置的重要方式，需要企業高層管理者來執行。組織結構的設計要與業務和人員緊密結合，確保每個崗位都有合適的人來承擔。如果沒有合適的人選，寧願將崗位合併或分散。資源配置不僅要關注資源和客戶端，還要在不同階段確定重點。我認爲，真正有判斷力的領導者應該能夠預見未來，牽引企業的發展，而不是被動地等待變化發生後再做調整。管理應該關注未來，而不僅僅是現在或過去。一個企業領導者的時間配置能夠反映出企業的發展狀況。
我再進一步解釋一下，這裡涉及到一個理論，即外部適應性和內部整合性。很多人問我，作爲總經理或總裁，你是如何安排時間的？我的回答是，40%的時間應該花在市場和客戶上，另外40%的時間應該用來研究組織和人員。剩下的20%的時間則用於處理日常例行事務和突發事件。這樣的時間分配和關注點有助於企業更好地適應外部變化，並確保內部運作的高效和協調。
郭亮良：
我們公司的發展歷程非常具有代表性，我在這裡可以分享幾個關鍵的案例。公司剛成立時，首要任務是生存。爲了生存，我們團隊（當時只有七八個人）決定先從我們最擅長的產品入手，將其產品化並銷售出去，以贏得訂單。同時，我們也在進行融資。我們分析了市場，發現芯片領域主要分爲消費、車載、工業和新能源四大領域。由於消費領域的門檻相對較低，我們決定從消費領域入手，快速形成營收和利潤，讓公司能夠起步。隨着公司的發展，我們發現從2022年到2023年，市場對新能源和車載領域的關注度越來越高。因此，我們在2021年開始調整產品線，全面升級產品，開發符合車規級標準的產品，正好抓住了市場的爆發期。那時，消費電子市場正處於低迷期，我們公司幸運地完成了產品線的切換，抓住了新的增長點。
然而，到了2023年下半年，我們感覺到新能源和車載領域的增長有些乏力，一方面是產能過剩，另一方面是在海外市場受到貿易戰和關稅的挑戰。同時，我們觀察到消費市場經過幾年的去庫存週期後，已經接近尾聲。因此，我們再次調整產品線，將產品轉回到消費主流市場，公司也因此繼續向上發展。
這一系列資源配置的調整，都是根據市場變化和節奏的變化來進行的，這也體現了公司組織力和柔韌性的優勢。總的來說，我們是根據市場的變化來做出相應的調整，而不是單純地認爲某個技術好或者某個領域高端就只專注於那個領域。這是有問題的。我們的經驗也驗證了武老師所說的，企業需要隨着市場的變化而變化。
36氪：最害怕出現的一種情況就是戰略無法落地。在制定戰略的時候，作爲企業一號位，有哪些容易被忽視的基本常識或者誤區？
武文光： 戰略通常是比較宏觀的，但我們需要將其細化爲具體的客戶戰略，決定哪些客戶要爭取，哪些客戶要放棄。在指導幾家公司制定大客戶戰略時，我們面臨一個選擇：是用同樣的精力和溝通成本做10家客戶，還是做兩家？實際上，無論是做1億、3億還是5億的業務，與客戶建立信任和溝通的成本是差不多的。因此，我們如何進行篩選？首先要有客戶戰略，其次要有人力資源戰略。我們不能只用利潤目標來衡量，因爲如果你只是爲了賺錢而做事，最終可能賺不到錢。相反，如果你專注於把事情做好，滿足客戶需求，賺錢是自然而然的事情，而且可能更持久。
除了客戶戰略和人力資源戰略，我們還有投資戰略，即如何安排資金。這也是非常重要的，比如你想做某件事，但資金不足，那麼資金該如何安排？這些都需要分解下來，包括組織結構和流程，然後落實到具體的人。在整個過程中，我們需要定期回顧和審查。我印象最深的是2011年1月14日我們開年會時，我貼出了一個目標。前一年我們的銷售額是6.8億，然後是10億，再到12.7億，再到17.38億。我們制定了一個五年規劃，提出三年翻一番，五年達到50億的目標。最終，我們超額完成了這個目標。
在這個過程中，我覺得關鍵是要關注兩件事：客戶和團隊。這兩點搞清楚了，基本上就能事半功倍。如果搞不清楚，就會陷入困境。很多企業領導者總是想親自下場做事，但實際上，這些都應該是團隊的事情。對外，要能聽到客戶的聲音，並將其轉化爲自己的做法。對內，要培養團隊，比如提前培養有潛力的人。我們還需要結合內外資源，比如在新工廠中，我們可能會從總部派兩個人，再從當地招聘兩個人，以保持文化的延續性和當地的融合度。
總的來說，要想做好戰略，每個方面都不能忽視。成功的企業在各方面都做得很好，而失敗的企業則可能在各個方面都存在問題。戰略只是企業發展過程中的一個維度，文化也是同樣重要的維度。在企業中，每個人都應該各司其職，這是非常重要的。
郭亮良： 這個戰略不是說是 1 號位指定的，而是所有人討論出來的，共同發掘出來的。一號位可能做些引導，但這一定是個共識，這樣的戰略的大家去執行的時候誒，會更加願意一點，而不是被強壓的要去做什麼事情。第二就是我覺得打勝仗有三個點要去做：武裝鬥爭、黨的建設、統一戰線。
我們公司的做法是：武裝鬥爭叫做業績，就是搞業績，搞那個績好的財務報表。黨的建設就是組織建設，要把組織建設好、團隊梯隊建設好、文化建設好。統一戰線就是擴大我們的合作伙伴，無論是客戶、供應商、代理商、渠道夥伴，都要維護好，都要往我們這邊偏。所以我們要把這三個維度都要做好。
36氪：企業要實現持續的打勝仗，必須要做對的三件事情是什麼？
武文光：首先，對於CEO來說，一個重要的職責是面對外部的不確定性，並給內部提供確定性。這意味着CEO需要有能力在外部環境不斷變化的情況下，爲公司內部指明方向，確保團隊能夠專注於執行和目標。
第二點是關注人，或者說更準確地說，是使員工在工作的同時增強工作能力。這不僅僅是指員工的個人成長，也包括他們在公司工作一段時間後，能夠在市場上更加自信。這意味着公司不僅要有這樣的做法，還要有培養員工的心胸，因爲沒有這樣的心胸，就很難有相應的做法。
第三點是關於組織和流程的優化。我們的目標是使組織和流程儘可能簡單和高效，即在複雜中尋求簡單，在創新中尋求卓越。換句話說，就是把事情做簡單，同時不斷追求創新。這種簡化和創新的過程是企業持續發展的關鍵。
總結來說，CEO需要在不確定的環境中提供確定性，關注員工的成長和能力提升，以及不斷優化組織和流程，以實現簡單高效和持續創新。這些是確保企業長期成功的關鍵因素。
郭亮良： 首先，我認爲最重要的是重視市場和客戶，這是任何企業成功的基礎。
其次，是組織建設和流程建設。僅僅擁有市場和客戶還不夠，關鍵是要依靠組織和團隊的高效率運轉來抓住機會，因此組織和流程的優化至關重要。
第三點是數字化建設。隨着公司規模的擴大，我們不可能關注到每一個細節，因此數據化變得必不可少。我們需要將戰略細分爲具體的指標，並將其分配到各個部門的關鍵績效指標中。通過這些指標的波動，我們可以識別問題所在，進行復盤和差距分析，從而瞭解如何改進。數字化建設使我們能夠通過數據來指導決策，而不是依賴於模糊的概念，這一點非常關鍵。數字化還是一個非常好的管理工具，它能夠量化地展現整個過程，讓管理者清楚地瞭解已經採取的行動和未採取的行動，以及下一步應該如何改進。
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