外卷的中國企業，爲何需要“反效率”？

題圖|來自AI生圖

2020 年之後，疫情三年，絕大多數人都在感慨掙錢難，兩個行業卻意外賺到了錢，一個是直播電商，一個是出海。二者火熱的原因有所類似，都是上游積壓的產品，失去了原先觸及消費者的方式，於是開始尋找新的渠道與市場。

2024 年底回看，直播電商已經沒有先前瘋狂的增長，甚至已經有了“傳統直播電商”的說法——這自然是在說直播電商已經到了穩定期。然而出海卻依然火熱，而且不僅是各類小商品出海，甚至汽車出口量也超過日本，成爲全球第一。

爲什麼有這樣的分化？

直播電商的發達，是疫情時候，原本壁壘高築的線下渠道都停止了運作，於是直播平臺便取而代之，成了“超級渠道”。不過，它所消化的是“過剩”的產能，甚至因爲低價競爭導致了上游經營問題，於是當世界恢復常態時候，直播平臺便只能是衆多渠道之一。

不難看出，如今的出海已不僅是開拓新市場的渠道，不再是“產量出海”，而是中國製造的一次轉型，是帶着品牌與高效率的供應鏈去往世界，與世界產業體系重塑結合在一起。

這意味着我們不能僅用“開拓市場”這樣的思路去理解出海，而是要重新檢視這個大機會，構建植根於中國的全球企業。

卷王出海

在以前的出海浪潮裡，不少企業因爲在國內很難戰勝競爭對手，於是另闢蹊徑，到海外去。最近幾年，則有一批如字節跳動一樣的公司，原本便是中國市場的“卷王”，有着已經在這個競爭激烈的市場中驗證過的商業模式與經營效率，最終主動邁向世界。

新能源車便是一場倖存者遊戲。

2020 年，新能源車企剛剛開始規模化交付，那時候新車銷售滲透率中，新能源車僅僅只有 5%，今年八月已經超過 50%，意味着已經成爲市場的主流選擇。

不過，還有另一個殘酷的數據。2018 年，中國有 487 家電動車製造商，而在 2023 年，何小鵬說，大約只有五十家新能源車企能夠正常運營。

大浪淘沙，讓中國新能源車企“卷”出來前所未見的效率。在中國，汽車迭代的速度大約兩年，而在歐洲往往需要七八年的時間；在中國，從頭開始做一輛車出來，需要 18 個月，在海外需要三年。

如此卷出來的企業去往海外，不論是產品本身，還是供應鏈效率，或者對用戶需求的洞察上，都顯得更加成熟。於是，在世界恢復正常交流的 2023 年，中國便超過日本，成爲最大的電動車出口國。而Tik Tok、Temu 等互聯網新模式，也成了 Meta、Amazon 們的最大威脅。

卷王出海背後，是迭代速度極快的產業能力。

新能源車創業浪潮初起的 2015 年前後，動力電池還處於 3C 階段。而後，新能源車發展在下游產品端建立優勢，反向帶動整個產業鏈的迭代加劇。2022 年，寧德時代發佈“神行電池”，標誌着動力電池進入 4C 時代，僅僅兩年之後，6C 電池技術也已經走向成熟，作爲新能源車最關鍵部件，電池技術迭代也再次加速了汽車迭代的速度。

依靠這樣的迭代能力，中國才能突破“卡脖子”，甚至在諸多領域取得領先。只是，也先別忙着歡呼“降維打擊”，如同一輛車不可能只有油門而沒有剎車，一味加速，一味尋求效率，便能夠出海成功嗎？

歐洲大概是世界上最擅長踩剎車的地區。在人工智能領域，GDPR 成了限制世界各地企業在歐洲發展的枷鎖，在新能源汽車領域，則有着極其嚴格的安全測試流程，也讓車輛很難快速升級換代。

剎車不是目的，穩定纔是目的。日本與歐洲的新能源車發展比較遲緩，很大原因是新能源車會衝擊原本的產業結構，影響經濟甚至社會穩定。對於海外而言，中國車企如同“外來物種”，很難判斷究竟會給當地生態帶來怎樣的變化，如果中國企業依然比拼效率與速度，反而會引來更多的排斥。

出海不僅要“卷出去”，也要“慢下來”，做些反效率的事情。

出海背後是產業升級

很多中國企業把併購看做是便捷的出海模式，用別人的品牌和渠道，加上中國的產能，幾乎瞬間便從一家中國企業，“借雞生蛋”，變成了一家全球公司。但凡懷着這樣念頭的公司，幾乎都會頭破血流，甚至賠上原本國內的積累。

出海是件漫長的事情。

二十年前，聯想與 IBM 談判，各類合同有數千頁，累計一米多高。這不僅意味着談判過程的艱難，也意味着收購之後，業務整合的複雜。

收購談判結束，並不算聯想出海的成功，至多算是“開始的結束”，楊元慶說：“最大的難度還不在於談判的拉扯，而是在於整合的過程。”他用三個指標來說明最終成功時候的樣子：聯想成爲全球個人電腦冠軍、保持整體營收和利潤的持續增長、各個大區均衡發展。

“全球個人電腦冠軍”，是這次收購的最直接動因；“營收和利潤的持續增長”，意味着收購之後的業務，與聯想原本的業務有了良性的結合；“各個大區均衡發展”，則意味着聯想成功地在全球市場開展業務，而不只是依靠中國市場，並且以世界地圖爲企業地圖，重新構建了自己的供應鏈。

中國供應鏈很強大，但“本土製造，全球銷售”的模式不能包打天下。真正成功出海的企業，都在構建自己的全球供應鏈。

在當地構建產業鏈，不僅是成本與合規考慮，往往也有消費文化習慣的考慮。日本人習慣相信“Made in Japan”，認爲是品質代名詞，所以當聯想帶着 Thinkpad 進入日本市場時候，市佔率只有 5%。之後，聯想先後與 NEC 和富士通合資，使用在米澤和島根的工廠生產電腦，提供給日本用戶，市佔率一度超過 40%。

說起供應鏈出海，無可避免地會遇到一個爭議：產業外遷掏空中國製造業。

首先需要意識到，百多年前全球化開始之後，產業轉移便從未停止，這是客觀規律。所以，最好的選擇自然是主動參與重塑，掌握對產業鏈的主導權，在重塑過程裡佔據更多主導權。

出海不是殖民，不是掠奪全球資源來供奉自己發展，而是要真正給當地也帶來利益。中國要向七八十年代的日本學習，不僅輸出產品，也輸出品牌，塑造一批中國的中高端品牌形象，進而輸出管理理念與文化，幫助當地產業發展，讓“中國製造”成爲一個價值觀念。

產業轉移也同步發生在國內。比亞迪動力電池項目落地重慶璧山，寧德時代在四川宜賓規劃產線，鄭州建成了最大規模的空調生產基地，光伏產業更是大量往中西部遷移。內陸地區正在原有產業基礎上，實現了產業升級，很大程度上是源自東部地區有能力去往價值鏈更高端環節，並在全球範圍裡擴大自己規模。

我們需要擔心的，不是出海是否會掏空產業鏈，而是我們能否有更高附加值的出海，比如品牌出海與文化出海，唯有如此，產業升級才能持續下去，不但給出海目的地帶來更多價值，減少出海摩擦，也能進一步提升中國在全球製造業中的競爭力。

全球化也是本地化

字節跳動去往日本時候，遇到一個不大不小的麻煩。在中國，字節跳動要求大家直呼其他人名字，不要任何敬語，這一規定在歐美很容易接受，然而在日本卻遇到了問題，在那邊的文化中，不使用敬語，是非常不禮貌的行爲。

這不算大事，因地制宜做了靈活處理便好。相比之下，聯想曾因爲文化衝突遭遇過嚴重的危機。

2005 年，聯想任命原戴爾公司高級副總裁阿梅里奧擔任 CEO，期待能帶來更好的國際化經驗。然而，這導致聯想公司內部同時匯聚了老聯想文化、IBM 文化和部分戴爾文化等不同風格的企業文化。三方員工互相指責，不同文化背景的員工在工作中難以相互理解和認同，導致工作氛圍緊張，進而導致老聯想的不少員工離職。

如果說經營與產品問題，還可以通過事先的調研與重構成本模型來降低影響，但文化衝突與管理問題源自人與人的相處，往往直到問題出現的時候，才能真正意識到問題是什麼。

但這也並不是說，我們只能等待問題的爆發，基於前人的經驗和彎路，依然可以有一些事先的措施。

做好 IT 整合。越是大企業出海，越是在全球範圍裡有供應鏈和終端的企業，IT 系統便越要整合爲一體。聯想收購 IBM PC 之後，花了八年時間，才最終替換掉原本的 IT 系統，全部換成自己基於 SAP 開發的系統。字節跳動海外擴張順暢，部分原因是飛書在開發初期，目標便是全球員工共同使用，至今很多老員工還稱飛書爲Lark。

(圖示：聯想大和實驗室專利牆）

本地化管理成了很多企業出海的選擇。本地人對於本地市場最爲敏感，能夠根據本地市場的環境變化，作出最快的應對。如今的出海企業，往往只有一兩個管理層去當地把握方向，而將具體的管理和執行交給本地人。海爾收購 GE 家電業務後，一個人都沒有派到美國去，完全用的是GE原先的管理團隊，換了一個CEO，其他的團隊一直在用。

當然，這意味着要充分尊重當地人的職業習慣，例如歐洲往往有更完善的福利制度，東南亞則不喜歡加班，我們不能以中國人的習慣，強行要求他們改變。這也帶來另一個問題。即便在人口增長放緩的當下，“擁有大批受教育人口”依然是我們很重要的競爭優勢。一旦產業鏈本地化，管理也本地化，那麼人口紅利便不復存在。這意味着，企業在出海時候，不能盲目沿用中國市場的成本模型，而應該重新做好測算。

結語

過去出海，是白手起家，在海外巨頭的縫隙裡小心尋找自己機會。如今出海，是能力外溢，帶着不亞於甚至領先海外任何商業體的產品、研發與管理能力出海。這些公司涌入海外市場，無疑將帶來新一波真正的全球化。

這意味着，我們要站在新的視角對待出海這件事。真正的全球化往往也需要反效率的一面，因爲要充分紮根當地，做到合規、本地化，爲當地帶來利益。以這個角度，中企出海永遠都會是進行時。