爲什麼企業降本增效難？關於降本增效的15條重要認知
現代學管理之父彼得 · 德魯克說過： “企業家就是做兩件事，一是營銷，二是削減成本。”
無論是規模龐大的集團公司，還是初創不久的創業公司，降本增效已經成爲提高自身的競爭力和盈利能力的重要抓手。
然而這個目標看似簡單，但根據一線立項企業的真實反饋，卻發現降本增效在實踐中往往會變得異常艱難！
1業務和財務的內部協同問題
降本增效難以見效的其中一大原因，就是內部協同問題。 同部門或是跨部門，尤其是業務與財務之間。
有個典型例子：
某家公司，在過去幾年中，在業務上一直進行規模擴張和擴大市場佔有率。
這家公司通過技術創新、產品升級、拓展渠道等方式，快速提升了自己的銷售額和市場份額。 但爲了企業的穩健發展，去年開始決定立項做降本增效，卻總是難以見效。
在充分溝通交流後發現，這家公司開展降本增效工作時，容易出現以下問題：
1
數據難
業務部門原始數據收集不準確，業財數據口徑不一致，導致財務部門帳算不清、算不準、算不快。
缺乏科學有效的數據支持，無法準確定位成本浪費的根源，更別提找到正確的降本路徑了。
2
部門牆
“研發”與“銷售”無法打破部門壁壘，沒有充分溝通市場需求，導致研發做不出“好賣”的產品，銷售自然也不能“賣好”產品，一榮俱榮，一損俱損。
3
流程僵
組織結構和流程僵化、缺乏靈活性適應性，導致數據、目標、改善項目三者之間有斷點，不能有效支撐和承接，無法快速響應調整。
這種情況很多企業都存在，這是典型的業財脫節、研銷分離所致。爲什麼會這樣？
對業務來說，他們最關心的往往是：市場份額、銷售增長，追求業務擴張和創新。
因此在業務目標和績效衡量的壓力下，業務部門往往不會注重成本管控，甚至對降本增效牴觸或忽視。
對財務來說，他們關心的則往往是：成本控制、風險管理，追求財務穩健和盈利增長。
很多企業會習慣性的把降本增效的重任一股腦的推給財務部門，導致財務部門在本來就關注的成本控制、風險管理上更加小心謹慎。
但有時財務部門因爲不熟悉業務流程，方案制定脫離業務場景，很有可能對銷售增長造成阻礙，導致降本增效的目標變得事與願違。
因此在不同的目標和績效衡量下，業務和財務部門之間在降本增效上很容易缺乏共識和支持，導致降本增效方案難以得到全面認可和執行。因此，降本增效想見效，各部門之間的協同很重要。
2自上而下是改革，自下而上是革命
很多企業在進行降本增效時，員工經常會有這樣的感嘆：“降本增效這事還得是上面來帶動。”
降本增效是一項系統性的工程，需要從“產、供、銷、人、發、財”全價值鏈展開。
領導層不能只是充當決策者，更要承擔推動者的角色。
要讓大家心往一處想，勁往一處使。
並且，想讓員工明確降本增效的目標和意義，認同和支持降本增效的理念和行動，更需要管理層制定合理的激勵機制，營造良好的氛圍和文化。
一些典型例子：
2022年，在市場競爭、政策監管、用戶需求等多方面的挑戰下。
騰訊業績增長放緩，營收和淨利潤的同比下滑。
在此背景下，馬化騰親自上陣，牽頭推動騰訊集團降本增效。
他主導騰訊組織架構、業務調整，同時引導騰訊文化變革，培養了員工和管理層的成本和效率意識。
在他的努力下，騰訊降本增效取得重大成功。
根據財報數據，2023年第一季度，騰訊總收入1499.86億元，同比增長11%；淨利潤258.38億元，同比增長10%。成效十分亮眼。
因此，如果決心進行降本增效，領導層必須身先士卒。
只有當高層有了
下屬才能做到
願景和目標
方法和工具
溝通和激勵
要求和監督
服從和執行
合作和協調
學習和改進
反饋和評價
領導層牽頭，業財協同，達成在降本增效中的共識。
3關於降本增效的15條重要認識
1、真正的危險都在視線之外！
企業要想健康發展，需要在三個方面降本，即：決策成本，溝通成本，協調成本。
這三個成本都是財務報表上無法體現的隱形成本，恰恰是這些隱形成本導致了企業的衰敗。因爲看不見，所以很多老闆都不重視，甚至根本沒有意識到這三個纔是最重要的成本。
同樣的，說起增效主要是這三個方面：工作效率，企業效益，協同效應。
2、降本，需要卓越運營，一步步踏踏實實地把每個業務流程對應的每個階段都搞明白，包括上下游的供應鏈全部搞明白，然後再提高效率。
3、增效必然降本，降本不一定增效。
4、什麼是降本增效？就是公司裡，增進收益的動作要多做，無效的動作要少做，甚至不做。
什麼叫有效？回到公司的經營目標上去，企業的管理就是目標管理。
5、彼得 · 德魯克曾說：“比效率更重要的是效能，企業真正不可缺少的是效能，而非效率”。
所謂“增效”有兩層內涵，一是“增加效率”、一是“增加效能”。其中，效率是“以正確的方式做事”，而效能則是“做正確的事”。
效能追求時間的節省和路徑的優化，創業企業管理層首先應該思考如何聚焦在“增加效能”、如何優化時間成本、如何降低試錯成本等關鍵“效能因素”。
6、一個精明的企業家，能敏銳地意識到，企業的利潤不僅僅來源於新的業務增長曲線，還來源於減少企業成本、提升企業效率帶來的增效利潤。
7、 降本增效，應該要形成一個習慣。 不是一時一刻，不是一次兩次，而是習慣。
8、要想實現價值流動，要會運用增效降本三板斧：有效產出是否增加；庫存是否下降；運營費用是否下降。
9、降本的過程是逆人性的，這時候配套的激勵措施就非常重要，它確保了逆人性的活動開始順應人性，特別是激勵機制，讓大家做事心中有譜，有信心。
10、以“降本”爲第一優先級目標的企業，往往結果都是出現了“長週期的創新枯竭”的窘境，因爲企業經營中“增效”纔是“目的”。
正所謂“開源節流”，這四個字沒有人反過來，念成“節流開源”的道理一樣，任何時候企業的第一優先級都應該是發展。
11、很多公司在遇到危機時會把裁員當成降低成本的方法，但實際上，除非公司賬上的現金挺不過三個月，否則不要輕易裁員求生。
因爲一旦裁員，整個公司人心惶惶，大家的戰鬥力是會下降的，其結果也往往是得不償失。
12、降本不是簡單的砍價，不是偷工減料，它是去掉一些不必要的環節，不去花沒必要花的錢。
13、 在 企業的核心競爭力方向進行高強度投入，非核心能力選擇外部優秀的資源進行合作，是更加高效和長期的增效降本發展路徑。
14、品牌降本增效的方向之一，是在底層組織裡：用好人、管好人、分好錢。
15、企業最大的浪費是經驗的浪費。
資料來源：長貝諮詢
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