商業週刊／電梯股資優生崇友 西進失敗3堂課
▲崇友總座遊本立站在自家電梯中指出，新年度將招募超過百位有證照的專業人才，擴編維修團隊搶換梯商機。（圖／商業週刊／攝影程思迪）
文／林洧楨
10月底，曾打造臺北101大樓超高速電梯，淨利連續9年成長的電梯類股資優生——崇友實業，總經理遊本立在法說會上宣佈，撤出中國這個全球最大電梯市場，回頭深耕臺灣，並佈局新南向商機。
崇友撤守已經營23年的對岸市場，引發同業關注。「拚好幾個東南亞國家，都湊不出一箇中國市場（的營收），沒人敢放棄，」電梯行業龍頭、永大中國總經理許作名，直言崇友的決策風險很大。
事實上，崇友董事長唐伯龍，3年前回鍋接班後就已下達撤出中國指令。儘管營收難與一路拚市佔率的對手永大相較，但攤開財報的獲利數字，雙方卻在過去3年內豬羊變色，永大每股盈餘從4.5元跌到2.7元，崇友則是從近2.5元爬上4.4元，今年在機場捷運大單入帳下，有望繳出3.9元的好成績。
這家44歲的老電梯廠，爲何敢與同業逆向而行？又是如何重新定義主戰場，找到新獲利動能？答案是西進的上海崇友，連賠11年，且合計賠掉近7成股本過程中，摸索出來的失敗學教訓。
同業指出，崇友能躋身臺灣前3大電梯廠，核心能力是擁有近百位的設計研發團隊，能針對客戶提出客製化的產品規畫與施工服務。一座要價3百萬元的高速電梯，單價雖比一般電梯貴1倍，卻能靠技術力吸引飯店、商辦等死忠客戶。且一條龍生產的客製化產品規格特殊，同業相對不容易接手維修。它長年維持自家產品八成以上的保養維修率，維修收入佔年營收約4成，高於對手永大近3成的佔比，是一大獲利來源。
但到了中國，面對大型建案追求低價量產化的電梯，崇友被迫進入紅海市場，客製化能耐英雄無用武之地。擅長的維修服務也因當地電梯維修，往往因物業管理公司更換轉單，自家產品保修率始終不到3成。10多年來仍無法找到獲利方程式，經營團隊才認知到，市場大不等於人人都有錢賺。比起市場規模，更重要的是挑對自己擅長的戰場，因此決定聚焦臺灣市場，並讓上海崇友，轉型爲從中國出口零組件的貿易商，斷尾止住虧損。
但衆所皆知，臺灣是需求放緩的成熟市場，永大電機、臺灣三菱電梯與崇友實業，3大廠家加總市佔率更超過7成。市場秩序已定，因此崇友這回鎖定的，是全臺累計逾6萬座的舊電梯更新商機。
遊本立指出，臺灣電梯需求大幅成長的高峰期約是在1990年代初期，現在全臺約20萬座電梯當中，估計逾3成是超過20年，有更新需求的舊電梯，且未來每年成長率約10％。崇友今年這類案源就超過4百座，其中9成是自家舊客戶，另一成則是來自他牌換購，帶動新梯銷售。
崇友打破「電梯誰賣、生意就歸誰」定律，跨品牌搶單的秘密武器，是藏在楊梅廠展示廳內的物聯網雲端監控電梯系統。
走進這個展示廳，整個空間如同戰情室，全臺3萬4千多座由崇友維修的電梯，全清楚標示在熒幕中的地圖上，透過紅、黃、綠三種燈號，便能一目瞭然哪些電梯是維修中、已通報維修或安全運轉中，新產品埋入上百顆監測器蒐集數據，還有維修預警、鋼索耗損、溫度監控等新功能。
同業指出，這類具線上檢修功能的電梯，早年投入的業者雖衆多，但多數都沒走完最後一哩路，就因臺灣法規未開放，無法節省維修人力而放棄。但崇友不同，認定這可提升維修人員工作效率與電梯安全性、舒適度，每年投入上百萬元持續優化，成爲市場上，少數有成熟商品推出的電梯廠。
第三課：市場不對勇敢殺出中國價格年砍一成，太傷本
3年前，被唐伯龍派往中國解決虧損問題的遊本立則直言，西進虧損學到最大的教訓是：「經營者面對錯誤，必須具備改變的勇氣！」
他說，3年前，中國電梯市場總需求，來到1年約60萬座，但插旗中國的全球電梯業者卻瘋狂擴廠，導致年產量比市場需求多出2成，造成中國電梯惡性競爭，價格幾乎年年都有約10％降幅。但所有崇友員工都知道，要是從中國撤退，等同代表唐家決策錯誤，更讓數10年的西進投資將化爲烏有。在公司內部是沒人敢碰觸的敏感話題，儘管「很怕提了會被老闆打」，但遊本立還是站在專業經理人的角度，大膽向董事會提案放棄中國市場。
沒想到，這反而打破僵局，唐伯龍毫不在意麪子問題，還提出加強開發飯店與商辦等高端建築客戶，發展高單價的高速梯新產品線等，支持經理人主導的轉型策略，是從西進泥淖中抽身的幕後關鍵決策。
因爲西進的豐富失敗教訓，不只讓崇友看清自己能耐，經營體質更是脫胎換骨，也爲下一步轉戰新南向，蓄足再出發的新能量。
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