商業週刊／不準離婚、不準有小三 李錦記家族經營解密
文／蔡茹涵
這是一個創業130年、資產港幣千億元，卻誓言「絕不上市」的家族，歷經兩次分家重挫，所換來的血淚教訓。
9月下旬，香港中華廚藝學院，大會議廳內鑼鼓喧天，印有「李錦記青年廚師中餐國際大賽」的正紅色布幕下，擠滿來自美、法、日、韓等17國的參賽廚師隊伍，以及近30家媒體，現場交錯着各種語言。
被人羣簇擁在正中間的，是李錦記第四代、現任醬料集團主席李惠中，他手上一把古色古香的摺扇，上頭寫着「思利及人」四個大字。此時，幾名自海外遠道而來的代理商出現了，與李惠中一陣拍肩擁抱，舉止中透露着熟稔，竟也自然而然的展開了「思利及人」的摺扇合照。
我們看得目瞪口呆，公關在一旁解釋，這些代理商多已合作三十多年，熟悉李錦記的企業文化，「我們共事最久的墨西哥代理商，甚至超過九十年！」
無所不在的家訓、動輒合作一整個世代的供應商，都還不是李錦記最特殊之處。
它最爲人所熟知的，當屬一系列乍看非常奇特的家族憲法，從「每3個月開一次家族委員會，成員天涯海角都得飛來參加」，到「不準離婚或婚外情，違者自動退出董事會」，細節衆多。
這間華人世界罕見的百年家族企業，爲何需要大張旗鼓去訂定這些規矩？之於傳承接班又有何意義？
李錦記的故事，要從遙遠的1888年說起。
創辦人李錦裳因在熬煮蠔汁時不慎打瞌睡，驚醒後發現乳白色的湯汁已轉爲深色，意外發明蠔油。從小作坊開始，一步步轉爲國際級的醬料集團，產品銷售至80餘國。儘管從未公開財報，但《富比世》（Forbes）去年將其名列「亞洲最成功家族企業」第30名，初估集團年營收90億美元（約合新臺幣2千8百億元）。更有分析師推估，該家族資產至少超過港幣千億元，即新臺幣3千9百億元以上。
事業版圖如此寬廣，這家人爲何偏偏在家族憲法中極盡細緻，連多久聚會一次都要明文寫下？「這與醬料產業的特殊生態有關，」同爲百年企業的丸莊醬油第四代、現任副總經理莊偉中說。
他分析，做「醬」是很古老的產業，通常有幾種特性：一從主事者來看，丸莊、金蘭到日本的龜甲萬等，都是從小作坊做到上百年的家族企業，嚴謹而保守。二從市場來看，這批小作坊多以內需市場爲主力，想打國際戰，還得重新研究不同族羣喜好，很可能吃力不討好。三從產品來看，從小吃習慣的調味料，消費者多半希望忠於原味，改變配方反而常引來抗議。
「這導致最安全的做法，就是不求新、不求變！」莊偉中坦言，正常情況下，影響醬料銷量波動的最大原因在於人口轉移。因此，多數企業會遭遇的外部難題，他們碰不上，最大的挑戰，往往就是內訌與接班。
「家族跟企業，要怎麼做到extremely balance（徹底平衡）？這是一件很複雜、很困難的事情，」接受《商業週刊》獨家專訪時，李惠中強調。從小赴美求學的他，說話常不自覺的中、英、粵3語切換，講到投入處更爲明顯。
家族分裂，他早有切身之痛。
二代分家！老3買兄長股權10年營收增15倍，進高成長期
發明蠔油後，李錦裳兩度遷移，將作坊由廣東省、澳門再遷到香港。到了1972年，香港局勢動盪但經濟增速，眼看着生意正要起步，已由第二代接班的李錦記卻爆發首次分家衝突——老3李兆南認爲應該守住家業，已過世的老大、老2之子卻想聯合賣掉祖產，順應潮流移民海外。
這場紛爭，最終以李兆南「1房買2房」，和已成年的兒子李文達押上全副身家並借貸，買下公司所有股權作結。李文達則順勢接班，在15年內陸續完成多項重要決策，如赴美國推出平價版「熊貓牌蠔油」、設立自動化產線等，將公司由作坊轉變爲企業。資料顯示，1980至1990年初期，李錦記年營收成長15倍，最終跨過了1億美元關卡。
誰也沒想到，與父兄並肩作戰多年的弟弟李文樂，竟在此時提出分家。
綜合當時香港各家媒體的報導內容，第2次分家始於幾個導火線。首先，是李文樂罹患了鼻咽癌，對公司經營態度轉向保守；其次，是他的4個孩子年紀尚小，不比李文達的5位子女都已長大成人；最後，是他的妻子對李文達強勢的領導作風深感不安，擔心李文樂一旦過世，自己這一房將失去保障，因此極力想將股權變現。在今年出版的《李文達傳》一書中，也證實確有這些原因。
李文達決定買下弟弟的股份，但由於雙方從未討論過股權結構，爲了5比5或6比4的比例劃分，各請來名律師對簿公堂。
這場官司打了2年，最終以李文達出資港幣8千萬元（約合新臺幣3億元），向弟弟李文樂買進股權收場。由於當時的李錦記還不是有限公司，所有家族成員都得簽字，「大夥在律師講解下籤署一份又一份的文件，從下午4點鐘，一路籤到晚上10點多11點……」李文達曾公開回憶，自己至今忘不了那一幕。隨後，各大中、英文報紙同步刊出「李錦記承／退股啓事」，宣佈從今天起，公司與退股人無涉。
李文達取得所有股權，但他付出的代價除了親情，還包括爲了一舉買下所有股份，賤價拋售手上大量資產，就連2年後蓋好的大埔廠房，「建築物也沒錢給，是跟銀行貸款的！」他曾坦言。
四代差點分家！因新事業生怨兩代共同定下「家族爲先」觀念
儘管損失慘重，但這並非這個家族最後一次瀕臨分裂。1998年，由於中國政府宣佈禁止直銷業，加上亞洲金融風暴影響，公司一度考慮關閉旗下另一個事業體「南方李錦記」（如今的李錦記健康產品集團）。一手打造這個直銷事業的第四代李惠森憤怒之下，甚至提出想賣掉手上股份，換取自立門戶。
「我當時覺得很不爽，這些年我做了那麼多事情，你們卻決定不做了！」李惠森接受《富比世》採訪時坦言，當年只有一件事令他無法抉擇：放棄股份之後，自己與家族間是什麼關係？會從此再也無法與爸爸說話嗎？
分裂最終沒有發生。李惠森在沉澱3個月後重返家族，直銷事業也被保留下來，在2005年中國政府宣佈解禁後，如今已成中國第一大直銷集團。
然而，不同於多數企業主隱惡揚善的習慣，這3段分裂的故事不是秘密，反而在一段演講稿中被完整保留下來，裱框在李文達辦公室的牆上：
在我的經驗當中，家族要爲家庭的紛爭付出沉重的代價。我的弟弟因爲家族業務與我意見分歧，以致不與我往來，我至今十分痛心難過。我不希望下一代有我這個不愉快的經歷……無論如何，都要以家族爲先，沒有和諧的家庭，就不能延續家族，亦沒有可延續發展的家族事業。
比企業更重要的單位：家族委員會9人小組訂家族憲法、培訓、任命
接受西方教育的第四代，也開始尋求解方。他們共赴瑞士管理學院、哈佛大學等地上課，研究全球家族企業的做法，最終在2002年向父親提議，成立家族委員會。
「家族委員會是serve（服務）家族整體事務，公司董事會只是其中的一項，」李惠中特別強調。背後的中心思想是，做爲一個100％家族控股的集團，唯有家族團結，企業才能發展。
家族委員會的主要功能包括：修訂家族憲法、協助所有家族成員的學習與培訓、挑選和委任家族企業董事會的成員、任命董事會主席，以及委任底下各組織的負責人。
換句話說，家族委員會的設立主旨並非企業盈利，而是從各方面規畫家族長遠發展的戰略。如「家族學習發展中心」是負責各代家族成員的學習、培訓與價值觀建立，「家族投資」是綜合管理家族成員在本業以外的其他投資等。
至於委員會成員，原先爲李文達夫婦加5位子女，去年底，李文達夫婦自願退休，目前共5位第四代、4位第五代。李惠中透露，爲了決策單純，仍希望將成員控制在10位以內，但隨着子女們越來越多人年滿25歲，符合進入家族企業的資格，未來勢必得訂出篩選條件，「我們試着訂過一些，後來發現太難了，很多連第四代自己都達不到！目前還是先讓年輕一輩進來再說，」李惠中大笑。
那最敏感的股權分配呢？「現在是男女平等，所有人的比例都一樣；將來會再調整，每個人稍微不一樣。」李惠中坦言。
股權分散，記取百年教訓：家族企業致命危機，是自己人！
長年研究家族企業治理的香港中文大學商學院教授範博宏分析，華人的傳統是「諸子均分」，女兒無繼承權，經營則交給長子；但目前看來，第四代的李惠民、李惠雄、李惠中都陸續執掌過醬料集團，每人所持股份又相同，代表可能還在一個決策權接班的過程。未來掌門人尚未底定，但應該會朝股權分散的方向走，而非有人能獨掌50％。這種策略，對後代的整體教育水平要求更高，「無論如何，都已經完全不是傳統做法了！」
「這些家族憲法的項目有個共通邏輯：瞄準過去歷史的痛處，預防再次重演，」資誠會計師事務所副所長郭宗銘說，例如想退出者，股份由公司統一買回，就是呼應先前必須舉債才能拿回股權的困境。
李錦記歷經韓戰、文化大革命、亞洲金融風暴等事件，都沒有對實際營運造成重大損傷，反倒是幾次家族之爭，差點讓企業分崩離析。歷史帶給他們的教訓是，家族企業真正致命的危機，不在外面，而是自己人——這，纔是家族委員會必須存在企業之上，家族憲法又如此瑣碎周延的根本原因。
目前，家族憲法是家族成員們必須服從的最高原則，但也並非不能調整。李惠中透露，若想更改憲法，只要委員會中75％的人同意即可變動，若得票數爲5比5，就以擲骰子決定，他們已經買好一個骰盅，以備不時之需。
「我們有個說法，叫作『治未病』，意思是在真正生病前提早治療，」他笑道，每3個月就讓大家聚在一起溝通，也是爲了在問題浮上臺面前解決。
中心思想：文化更勝戰功從面試到KPI，都跟企業文化連動
家族高於企業，直接影響了李錦記的企業文化，例如李文達信奉的「思利及人」（意指做事前思考如何有利於所有人，而非只有自己），就成爲公司核心教條，讓他們自成一套獨特的管理邏輯。也因此，常出現各種外人看來不合常理的事情。
例如，與供應商的合作方式。1980年代，李錦記在日本市場投入大筆資金行銷，業績終於開始起飛時，當地代理商大榮公司卻因擴充太快瀕臨破產，一度被日本媒體形容爲「休克公司」。幾乎所有品牌都暫停爲大榮出貨，甚至追討貨款，然而李文達向對方瞭解原因後，即宣佈之前欠的款項暫不收回，還以賒帳形式繼續供貨。
賒帳持續了1年，大榮才終於度過財務危機，雙方至今已合作60年。當時爲何不停損止血？李文達坦言：「感情的因素不可否認。」他喜歡與代理商建立私誼，一旦認可其人品，就是持續多年的穩定合作，比起生意夥伴，更像家族世交。
又例如，審覈員工的標準。「從一開始面試，人資就反覆跟我談企業文化！」銷售及市場總裁陳耀忠回憶，而最核心的企業文化，就是「思利及人」。
李錦記高級人資行政經理關鎮威進一步證實，這裡的用人策略是「文化大於能力」，價值觀相同比什麼都重要；企業文化甚至會連動到KPI，但不列入百分比，單看員工自評與主管評斷是否符合標準，「我們採一票否決的！它（企業文化）不佔分，但不達標就Bye-Bye。」他說。
清華大學經濟管理學院教授寧向東，曾深入採訪李氏家族與核心幹部們近2年，寫出《家族精神》一書，也在書中指出這一點：在這裡，文化遠比戰功更重要。有些已離職的專業經理人，至今都還是李錦記內避免被提起的爭議人物，他們都曾執掌過權柄並做出成績，最終卻因與文化格格不入而離開。
而李錦記企業文化的極致展現，莫過於一年一度的「創業紀念日」：選在每年清明節前後的上班日，上千名員工和家族成員一同上山，到位於荃灣的李氏家族墓地祭拜，再參加公司舉辦的慶祝晚宴，連海外分公司都會派代表前往，藉此凝聚向心力。
此外，它也無疑是「周邊商品」最多的傳產公司之一，幾天採訪下來，我們已經陸續發現了繪有李錦記logo的手錶、手機殼、滑鼠墊、風衣、購物袋等，且員工們無論職務高低，穿戴使用這些產品的比例都很高。
16年理出最適做法下一步，設新單位讓家族角色更清晰
走過130年，這間華人世界極罕見的百年家族企業，並沒有特別幸運，從股權之爭、婚姻問題到兄弟鬩牆，全都沒逃過。差別在於，他們花了16年光陰，調整出現階段最適合自身環境的做法：經營權與所有權合一，用嚴密的家族憲法與家族委員會運作，確保家族策略與企業策略相同，以維持兩者的利益一致。
「其實，除了家族委員會，我們未來可能還會召集另外一個owner's council（經營委員會），試着把家族與企業的連結分開，兩邊一起進行。……對，我們現在又開始在變了！」採訪接近尾聲時，李惠中冷不防拋出一個伏筆，具體做法仍在討論階段，但據說家族已有共識，「要讓角色更清晰」。
訪問最後，我們問他，家族資產港幣千億的估計究竟是否爲真？他微笑不語，停頓5秒後才嗯了一聲：「持續千年纔是我們的目標！」
或許，對於這個130年的醬料家族來說，家族資產只是其次，唯有齊心，纔是持續壯大的本錢。
【更多報導】
1. 不管年紀多大就是不願離家...爲什麼啃老族，大多是兒子而不是女兒？2. 耗資2千萬，在高雄開3家店！越南臺商會長返臺投資，自許高雄囝仔「我南漂我驕傲」.3. 客人堅持點菜單上沒有的牛排，否則投訴高層！文華東方首位華人餐飲總監：兩個難忘的危機處理事件4. 安排大陣仗去機場「搶訂單」，卻見郭臺銘和客戶一起走出來...想當業績王：見客戶前，先問自己5問題5. 溼氣排不掉，久了就變「脂肪肝」！中醫師：2種食物別再吃，甩開溼滑黏稠的體內廢物
※精彩全文，詳見《商業週刊》1617期。※本文由商業週刊授權刊載，未經同意禁止轉載。<