商業週刊／CEO要聽小兵的！ 解密華爲擊敗蘋果關鍵
▲華爲並非上市公司，但卻比照美國上市企業對待投資人規格，每年舉辦分析師大會，廣邀全球分析師到場「質疑」自己，圖爲今年深圳大會現場。 （圖／商業週刊／攝影顏瓊玉）
文／顏瓊玉
它，是通訊市場正急速竄起的突襲軍隊，目標：KO蘋果。4月11日，《商業週刊》記者在內的500位分析師，和全球包含《時代》雜誌在內等國際媒體擠進深圳一家五星級飯店，親臨華爲──全球第一大電信設備商年度分析師大會。
華爲剛出爐的2015年財報顯示，對比蘋果iPhone營收只剩下1％的成長率，華爲手機營收竟出現72.9％的史上新高成長率，且攻略的新戰場竟是歐洲與美國。
高成長率的光環，讓目前位居第三的華爲大膽估計，「3年做到全球第二（KO蘋果），4到5年做到全球第一（打敗三星）。」
分析師大會臺上，華爲最高主管、輪值CEO徐直軍宣佈：它將從專門針對企業市場做通訊設備的B2B廠商，開始大舉面向消費者做生意。「2020年，2B（企業市場）我們要做到800（億美元），2C（消費市場）要超越1千億（美元）是有可能的！」
現在，華爲已是全球最大電信設備商，全球50大電信商有45家是它客戶。
身爲後進者，一個成立近30年的未上市公司。華爲是如何成爲中國最成功的國際化企業？
除過去20多年其在全球電信商領域的基礎外。華爲近期的組織改組，正在實現創辦人任正非的新管理邏輯：「讓聽得見炮聲的人做決策。」這個17萬人的組織，正大量將權力下放，且跟美國特種部隊取經，重建組織戰鬥模式。
任正非在過去10年除師法IBM外，美國前國防部長拉姆斯菲爾德在任時主導的新軍事變革給他很大啓發：讓前端的組織變成全能。現在，特種戰士發一封電子郵件，炮兵就開打。如此才能靈活應變。
華爲要付出的第一個代價是：投資全能的特種兵。
經結算，過去20年，華爲員工的薪水、紅利和股利股息加起來，是公司年度淨利潤的2.8倍，且這比率還計劃提升到3.1倍。華爲大學還一年開上萬堂課程，供17職等以下員工免費學習。
第二個代價是，用比蘋果還高的研發費用，打造世界第一的後勤「軍火庫」。華爲負責研發「武器」付出的研發費用比蘋果還高，去年付出的92億美元成本，等於臺積電把去年全年營收的1/3投入研發。
第三個，也是最難的代價是：擺平「人」，釋出高層權力。
華爲的組織從草創時的中央集權，到壯大時期的分封諸侯，已養出一批強悍的高級幹部。現在這個機制，等於是要大家把權力下放。
任正非從創業第一天，就有很高的危機意識。如2007年其要求所有年資超過8年的員工主動離職，再由公司評估後重聘。這個改革纔可能讓底層員工認爲，自己有機會上升，才願意賣命。
華爲後續當然也有挑戰，其在電信設備的勢力擴張，對全球政府而言，是很大的警戒。唯一確定的是，最可怕的對手，不一定是能力最強的，而是最具危機意識的。
一個活下來的慾望，讓華爲甘願顛倒17萬人的公司，避開大公司官僚危機，還進軍歐美市場。後續它對歐美企業帶來的震撼教育，才正要開始。
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