山姆會員店線上銷售佔比超55%
有市場人士告訴《商業觀察家》，山姆會員店的線上銷售佔總體銷售比重已達到55%。
山姆通過線上業務，再造了一個“新山姆”。
01
線上
目前，山姆會員店於中國市場擁有45家門店，覆蓋25個城市，可以說，山姆基本上已經實現中國一二線城市的進入。
而基於這樣的線下門店網絡支撐，山姆會員店的線上業務也得以快速發展。山姆當下的業務模型是：門店（佈局於城郊）+雲倉（市內前置倉），在每家門店所處城市範圍內架構出雲倉（前置倉）網絡，基於門店及前置倉發貨做極速達業務，從而實現了線上線下一體化協同發展。
從目前的市場情況來看，山姆線上線下兩端的成長性都很好，線下門店端的到店客流充沛，門店客流似乎沒有因線上業務的發展而出現明顯下滑，山姆每年還在以5-6家店的規模拓展新店。
線上端則再造了一個山姆，山姆的線上端體量與訂單增速已經超過線下業務了。
這樣的結果顯示，山姆跟上了中國市場的線上化發展步伐，通過線上線下兩端滿足了不同會員用戶的場景需求。
線上做消費頻次，做會員粘性，在意便利的會員可以將一個月1-2次購買的消費金額分拆成線上3-4次來購買。線下到店場景則做“廠庫店”一體化所帶來的“尋寶”、“廠庫”現場氛圍，及家庭休閒體驗。
從《商業觀察家》對於一些C端用戶的訪問來看，現在，擁有到家配送服務是很多追求購物便利體驗的用戶選擇成爲山姆會員的重要原因。因爲倉儲會員店做的一二線市場，這些城市的線上消費佔比很多都已經過半，無論是用戶心智，還是配送基礎設施的成熟度與便捷性等已經很成熟，導致線上的消費習慣已經養成。
一些消費者甚至聲稱：“去實體店，Costco的吸引力優於山姆，但山姆送貨上門真是最吸引我的地方。”
從《商業觀察家》對一些商業用戶的訪問來看，有沒有更方便的線上業務，對於很多商業用戶購買禮品卡也構成一個重要考慮，因爲他們希望送出去的卡能讓客戶馬上有感。
而從《商業觀察家》對一些代購的訪問來看，很多代購會同時成爲山姆和Costco的會員，由於他們的採購量大、頻次高，他們對於“免費”配送服務也有很強需求。
正是這樣的消費趨勢，導致了倉儲會員店線上增速明顯快於線下，而山姆可以說是跟上了這波消費趨勢，其55%的線上消費佔比差不多剛好就是中國一二線城市當下的線上消費佔比。
這是很多實體零售商都沒有能做到的，很多實體零售商要麼線上佔比太高，要麼線上佔比太低。
佔比太高可能說明線下門店沒客流了，做線上是在搶門店客流，線下到店場景不具強吸引力，沒有做到增量。而沒有做出增量情況下，將線下訂單都轉到線上則會多增加一道到家業務的分檢及配送成本。
佔比太低則可能說明沒有跟上消費者的線上消費習慣，它們缺乏能力做線上增量，線上線下一體化能力比較差。
總之都還沒有完全跑通。
02
必然做
對於倉儲會員店來講，前置倉線上業務可能也是必須要做的，山姆在這一塊是有很好的前瞻眼光與行動力，這些讓它在當下脫穎而出。
由於倉儲會員店是現有實體零售業態中，工業化程度與水平最高的一個業態，它做的實際上是廠庫店一體化的集成。門店既是一個食品加工廠（門店內有肉品烘焙等生鮮食品標準化、機器自動化的加工生產線），也是一座佈局於城市郊外的大型倉庫，還是一個購物空間，消費者前往可以獲得在“廠庫”內的“尋寶”購物體驗。
這樣的高度集成帶來了高效率與高門檻。
高效率體現在搬運成本的節省與週轉效率的提升。
比如，在一個空間下將廠庫店一體化高度集成，那就縮短了從工廠到倉庫到門店的整個流通鏈路、搬運次數與距離，進而實現“搬運”成本的大量節省，也讓工廠與倉庫離消費者更近，有助於建立更敏捷、對消費需求反應更靈敏的流通鏈路。
這樣的高度集成化，讓倉儲會員店在供應鏈的打造上更專業，因爲做倉儲會員店要既懂廠（既做廠），也懂庫（也做倉儲），還懂店（經營會員），那麼，跟工廠的驗廠溝通談判，與品牌的定製化合作，自己做買手做新品開發等，都會更專業。
高門檻則體現在：無論是投資門檻（店即供應鏈，開店先做供應鏈，架構供應鏈的成本則很高。加上要投資層高5米以上、上千停車位的獨棟建築，與採購大量自動化加工生產設備等，投資門檻很高。）
還是流通鏈路高度工業化集成的運營能力門檻（就像一個國家，全球雖經歷了幾百年的工業化歷史，但到目前全球現有的200個左右國家，能實現工業化的國家仍屈指可數。）
還是養工業化的訂單規模門檻（你把訂單都吸走了，其他企業就難以拿到訂單養工業化能力了），導致一般的商超企業都很難切入進來。
目前，中國本土企業做倉儲會員店的路數，都是力圖將倉儲會員店的門檻拉低，將“廠庫店”小型化搬到市內，從五環外搬到“四環內”來做。因爲它們要一下就做出山姆、Costco這樣的水平，都還做不到。大多都只能通過“離消費者近”來力圖截獲訂單。
這裡面的差距其實主要也就是工業化能力的差距。
以往中國的商超企業，主要是走一個商業地產驅動的邏輯，“跑馬圈地”搶佔商鋪資源快速開店，進而吸引供應商配貨到門店，並競爭貨架位，來做商鋪周邊的客羣生意。它們缺乏工業化集成能力與對應的效率化水平，很多都是勞動密集型的“人海戰術”。而隨着人力成本的持續上升，它們的壓力會越來越大。
而倉儲會員店佈局城郊（門店周邊客人少），它走得是流通鏈路高度工業化集成、高效供應鏈模型，大幅拉昇了零售的工業化水平，不以人力、廉價勞動力爲驅動了。倉儲會員店是中國人效水平最高的零售業態。
而如要要形成這樣的工業化能力，核心的一塊是訂單量。
工業化需要訂單量支撐，越高度工業化的零售業態，就越需要足夠大的訂單量來支撐“流水線”的自動化生產。若訂單量不夠還上機器自動化生產，成本反會比人力生產更高。就像“前店後廠”，前面如果沒有店沒有足夠的訂單量，後面就不可能有工廠、有物流、有倉庫。
進而，這就決定了倉儲會員店只會經營少數SKU，因爲一個工廠、倉庫經營的SKU太多，單支SKU能分到的訂單量不高，週轉不快，工業化的效率就會比較低，無法產生規模成本優勢。
這也決定了，當消費者都遷移到線上生活與消費後，高度工業化的倉儲會員店基於對訂單量的追求，必然會去做線上。而且，必然也會是做得最好的實體零售商之一，因爲它的供應鏈效率、差異化能力都夠。
03
優勢
具體到山姆，其能跟上中國的線上消費趨勢，能獲益中國的線上消費習慣，通過線上再做出一個山姆，除了模式本身的價值外，可能還在於以下三個因素。
一、起步早，積累足。
山姆在中國已經經營了近30年，所形成的規模優勢、人才梯隊、經驗教訓、全球供應鏈能力，是其他企業不具備的。
舉個例子，Costco當下也在試驗電商，但Costco商品的線上線下售價都不一樣。
這可能是因爲Costco進入中國較晚，當下不具山姆的規模體量優勢，進而導致它的利潤率水平不一樣，還做不到線上線下同一個價格，因爲做線上業務會多一道配送成本。
二、開倉拉新成本低。
要做線上到家業務，倉儲會員店必然要去鋪前置倉網絡，因爲倉儲會員店的門店佈局於城郊，離消費者遠，如果沒有前置倉，線上即配業務很難覆蓋全城。
但鋪前置倉網絡會面臨很高的開倉拉新成本（流量成本）與損耗成本。
山姆則由於是會員制經營，它的拉新成本比很多前置倉生鮮電商低很多。會員經營則高度聚焦，對應的預估需求及控損能力也可能相對強。
三、以用戶爲中心，配送成本能覆蓋。
倉儲會員店的線上業務，主要一塊目標是要賣會籍，無論是發展新會員，還是通過提升消費頻次來固化老會員。
因此，倉儲會員店的線上業務經營與線下到店業務經營是同一個邏輯，都是以用戶爲中心，不是一個商業地產的經營邏輯，因此，相關的能力，線上線下是通用的。
而像線下的很多大賣場企業去做線上業務，去做會員店，做來做去還是跳不出商業地產的經營邏輯，但做線下商業地產與做線上商業地產，是兩種不同的能力了。
加上，山姆的客單價高，訂單規模大，這讓它能覆蓋即時配送成本。
山姆的線上客單價能到幾百元，而在北京，它還推出了滿99元就免費配送的政策。
由於訂單量高，對運力需求量大，山姆在一些城市，比如福州已經用美團在配送，而不是用“老搭檔”達達。
以用戶爲中心，能覆蓋配送成本，就讓線上“新山姆”可持續。
投資消費零售 必看商業觀察家
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