李斌十週年全員講話：蔚來沒有退路，也不留退路
作者 | 李安琪
編輯 | 李勤
創立十週年，蔚來成爲擁有超3萬員工的汽車公司，累計賣出車輛超62萬臺。
50歲的李斌想做的事情很多，蔚來也已經構建了自己龐大的業務版圖：用戶社區、充換電等服務體系、手機、多品牌戰略、海外佈局等等。
這些業務支撐了蔚來的中高端汽車品牌定位，也需要持續的資金供給。但行業競爭進入白熱化時期，資本市場也日趨冷靜，“錢不好掙，也不好融”的背景下，蔚來的發展節奏，勢必也在快速調整。
“一家公司能活10年肯定有自己的道理。”蔚來創始人、董事長、CEO李斌在內部全員講話時，肯定了蔚來過去的成績。“我們在30萬以上的純電市場佔到40%的份額，說明確實做了正確的事。”
但他也再次向全員發出警示，接下來兩三年是整個行業最激烈、最殘酷的階段，只有少數優秀的企業能生存下來。
“我們在和華爲這樣中國最頂尖的科技公司競爭，還有比亞迪這樣非常厲害的汽車公司。”李斌說。
面對激烈的競爭環境，他給出的答案是：保持初心，專注行動，同時提升效率。
“好的想法離開執行力就是空談，長期主義更不應該是不做好短期執行的藉口”，李斌說。
他提出了明確的執行目標：持續推出有競爭力的產品、提升運營效率、2025年實現銷量翻番，2026年實現公司盈利。
圍繞這些目標，李斌要求蔚來做到“開源節流”：開源就是多賣車，控制毛利；節流就是該省省、該花花，考覈ROI，關鍵是要讓每個人都有這樣的意識。據36氪汽車瞭解，蔚來今年包括研發在內的不少業務，的確在經歷嚴格的ROI考覈，項目預算申請都要清晰解釋執行方案、預算細節、產出時點等。
這是未來兩年，蔚來不容有失的任務。“我們沒有退路，也不要給自己留退路。”李斌說。
全員講話後，李斌還在員工“面對面”提問環節，迴應了樂道產能、多品牌戰略和出海等問題。
李斌承認，樂道的產品發佈與交付節奏確實出了點問題，如果先多存一些訂單，晚一些上市發佈會更好；二是供應鏈管理環節確實還有改進空間。
但李斌希望銷售團隊不要放緩腳步，按照節奏開設門店、保持品牌聲量、主動拓客。“供應問題一個月就解決完了，明年3月交付能力肯定可以到2萬。”
此外，李斌還回應了公司的多品牌戰略：蔚來錨定在30萬元以上市場，以此提升公司毛利；樂道面向競爭最激烈的主流家庭市場，均價20萬+；
螢火蟲則是高端小車定位，就像MINI、Smart。“比Smart要mini一些，比MINI要smart一些。”他透露，螢火蟲在國內基本只有一款車，但會針對全球市場做針對性當地產品開發。
如果能重新創業，李斌稱，蔚來做的大部分事情都會堅持。換電、銷售、服務等網絡的部署可能會更積極，全球市場的節奏控制得更好，產品和體系化能力也可以更好。“但有些事情肯定是不會做，比如在中國做增程，我寧願多布點換電站。
以下是蔚來CEO李斌當天講話和員工問答的主要內容，略經編輯：
全員講話：沒有退路，也不要給自己留退路
今天來看，蔚來做了很多開創性的事，從在中國做高端智能電動汽車品牌，到可充可換可升級的補能體系，整車全域操作系統，高端芯片的上車，自研第一顆5納米車規級芯片，以及900伏高壓平臺、天行底盤等等很多“第一次”，我們確實在很多事情上推動了行業的創新和發展。
我們不必妄自菲薄，要認識到自己的成績；但是也不要自欺欺人，我們距離卓越與優秀還相差甚遠，距離我們10年前給自己設定的目標也還有差距。
對自己有清醒的認知非常重要。過去十年行業環境發生了巨大的變化。十年前的競爭對手與今天完全不同；但今天我們的同行太優秀了，過去三年我們雖然也有30%的增長，然而並不足夠。
接下來兩三年，是整個行業最激烈、最殘酷的階段，只有少數優秀的企業能生存下來。站在今天這個時間點，我們要想清楚，哪些東西該堅持、哪些東西該變化。
堅持，就是要保持初心。成功的公司必須爲用戶創造價值，我們基於技術創新做好的產品、超越期待的服務、共同成長的社區，爲用戶創造價值。我們在30萬以上的純電市場佔到40%的份額，說明確實做了正確的事。我們的使命、願景、價值觀都沒有問題，就要堅持。
過去的經驗教訓是，一旦我們背離價值觀行事，很快就會被市場懲罰，不是蔚來該做的事情，就會很擰巴。很多需要改進的地方，恰恰就是沒有落實好、沒有執行好初心。
一家公司能活10年肯定有自己的道理，今天更應該去做自己相信的事，說自己相信的話。
面對複雜的市場競爭，必須要有自己的“魂”，要有自己的“主心骨”，否則就會隨波逐流。所有偉大的公司，都會形成自己的一套內核。
變化，是要專注行動。我們不是搞烏托邦，而是做企業，不能成爲一個只談理念、不交付結果的企業。
這需要執行力。我們講“體系化效率”，關鍵是不能犯重複的錯誤，要從失敗中學到經驗，要有進步。
我們今年做的很重要的一件事，就是爲公司梳理出15個體系化能力，找到核心業務最基本的經營單元，比如每個研發項目、每款車、每個部件、每個門店、每個充換電站、每塊電池、每個人。
圍繞基本經營單元的經營效率，設立清晰的經營目標、成本目標和投資回報目標，制定具體的執行計劃，對經營結果及時覆盤持續改進，這需要管理支持部門改變思路，做工具支持和管理賦能，建立自下而上的自我生長能力。
做任何事情都需要回到基本經營單元，強化每個人的經營意識，認識到提升效率，替公司省錢，就是替你自己省錢。
我們的任務非常明確：一是持續推出有競爭力的產品，精準識別用戶需求，充分考慮市場競爭，承諾過的技術加速推出；二是提升運營效率，包括方方面面的成本管理和控制，做好需求預測和供需匹配，透明供應鏈；
三是明年實現銷量翻番；四是在2026年實現公司盈利，就是開源節流，開源就是多賣車，控制毛利；節流就是該省省、該花花，考覈ROI，關鍵是要讓每個人都有這樣的意識。
這四件事，是接下來兩年，我們不容有失的工作任務。做企業就像登山，如果我們一直在一個地方盤旋耗費精力，基本結束；但是當我們邁過這個檻，就能看到更好的風景。這個檻我們一定要上去。我們沒有退路，也不要給自己留退路。
從汽車行業來講，十年其實很短；那些百年企業是經歷九死一生、大浪淘沙篩出來的公司，每家公司都有非常優秀的地方值得我們學習。同時，我們有屬於我們的機會，我們只要克服挑戰，肯定就有機會。
員工問答：希望大家不要犯第二次錯
提問：最近一直在關注樂道的交付，外部也有不少評價，你怎麼看？
李斌：交付我談兩個事情：一是產品發佈與交付的節奏問題，如果先多存一些訂單，晚一些做上市發佈，就可以做到上市即交付，交付即上量，我現在覺得這個策略可能是對的，我們也在做一些反思。如果樂道等到11月底開始交付，12月就能過萬；或者10月底開始交，11月份就上萬。
二是供應鏈管理問題，我們確實可以做的更好，這裡面有很多經驗教訓。提升產能的同時我希望銷售團隊不要放緩自己的工作，還是按照節奏開設門店、培訓Fellow、保持品牌聲量、增加曝光度、主動拓客。供應問題一個月就解決完了，明年3月交付能力肯定可以到2萬。
提問：在多品牌戰略上，有哪些規劃和目標？
李斌：我們現在三個品牌：蔚來定位在30萬元以上的高端市場，我們希望能夠提升毛利，把毛利運營作爲一項重要工作；樂道，面向主流家庭市場，均價20萬+，這是競爭最激烈的市場，也最考驗我們能力；螢火蟲，高端小車，就像MINI、Smart，我們比Smart要mini一些，比MINI要smart一些。
全球市場，蔚來會進入，但是更多依靠樂道和螢火蟲。將來我們要建立針對每個市場用戶需求，能夠高效、快速低成本推出當地針對性的車型的能力，這個能力我們還需要提升，像奇瑞等很多同行做得很好。
提問：公司推出了很多車型，但是沒有哪款車可以稱得上“賣爆了”，下一步我們在車型方面的規劃會怎麼樣？
李斌：不要被帶歪節奏，我們的ET5+ET5T、ES6+EC6，在它們所在的市場都是暢銷產品，和X3+X4、和Q5都能打。
車型規劃方面，樂道不會做太多車型，每款都會達到可觀的銷量。像比亞迪宋很多型號加起來能過10萬臺，Model Y以及理想L6+L7+L8都賣得不錯。
蔚來還是會保持產品豐富性 ，高端品牌相對更講獨特性，奔馳有50多款車，寶馬也有好幾十款，法拉利每一款都是定製。關鍵是開發效率，我們的開發效率可以提高。
螢火蟲在中國基本上只有一款車， 就是高端小車的策略。針對全球市場會做針對性的當地產品的開發。
提問：歐洲對中國電動車加徵關稅，美國及其盟友在芯片方面對中國也有限制，這些不確定因素會不會對公司的出海計劃帶來影響？
李斌：影響肯定是有的。比如我們的車到歐洲去售價就貴了。方向上來講，我們會堅決走向全球市場，但是在具體市場進入的時間點計劃和產品上，會做針對性的安排。歐洲不簡單是歐盟的概念，比如挪威、瑞士、英國就沒有這個問題。美國更加複雜，要從長計議。
全球別的區域，總體我們都會積極進入。力洪前段時間剛去阿塞拜疆，我們是COP29（聯合國氣候變化大會）的官方用車，採購了我們140臺ET7。中亞有很多是用戶自己從中國進口過去的車。核心就是對每個目標市場做針對性的方案。如果有些地方需要去落地製造，我們在合適的時機也會考慮，不要擰着來，也不要抱有幻想。
提問：進入智能電動汽車的決賽階段以後，友商進步的速度也越來越快，斌哥怎麼看行業的發展走勢？有哪些優勢和應對措施能讓我們最終活下來？
李斌：是的，我們在和華爲這樣中國最頂尖的科技公司競爭；還有比亞迪這樣非常厲害的汽車公司。我們怎麼辦？其實就是前面講的，保持初心，專注行動，以及希望大家在心態上要做好調整。
我們在2022年之前，總體還有一些品牌優越感；但是今天競爭對手完全不同，一定不要生活在2021年甚至2022年上半年的心情中。
我們要做仰攻，結硬寨，打呆仗，就是幹苦活、幹累活，腳放在地上，袖子挽起來，踏踏實實幹，不要有幻想，希望大家一定要把自己的慣性改過來，特別是管理團隊。中國有很多公司值得學習，比如立訊是用小數點後四位看成本，因爲以它的規模乘以1億就是小數點後4位。
提問：如果能夠穿越回10年前重來一遍，哪些事情你會堅持，哪些事情會做出改進？
李斌：大部分事情都會堅持。有些事情可能會更積極一些，比如換電站的部署，還有銷售網絡、服務網絡的部署。全球市場方面，節奏上會控制得更好一些。
產品方面，我們確確實實對目標用戶的認知，可以做得更好，他們到底需要什麼產品，需要哪些功能，裡面有很多教訓。
整體運營體系，包括體系能力建設，應該再早三、四年，在2021年那個週期做得更堅決一些。這些事情應該可以做得更好，如果我對自己要求更高一些，或者很多調整更及時一些，應該可以做到。
但有些事情肯定是不會做，比如在中國做增程，我寧願多布點換電站。
提問：怎麼看待公司過去10年的得失？取得了哪些成果，有哪些經驗教訓？
李斌：“得”前面已經說過了，主要說一下“失”。有一件事情我們一定要特別注意，一定要特別注意組織慣性，假設我們開車，怎麼樣算開得好？你是不是應該做到提前感知、預判，提前去採取行動，該加速的時候加速，該踩剎車踩剎車。
有一些看着不對的事情一定要及時糾正。我們現在也有一些體系能力，比如需求預測、供需匹配，必須要把它做得特別好。教訓很多，我們確實有很多需要改進的，我希望不要大家不要犯第二次錯，同樣的錯誤不要犯兩次。
提問：現在很多人都在教你當CEO，你對此怎麼看？
李斌：很多人是真的爲我們好，特別是用戶，我們要認真去聽他們建議，那些合理的、高優先級的建議，我們一定要實事求是，該改就改；但是每個人掌握的信息不一樣，如果我們對他提的問題有更加全面的瞭解和判斷，還是要相信自己，做好自己該做的事情。至於純粹帶節奏的，就不要被他干擾。
社交媒體時代，應該有一個好的心態去面對，現在娛樂大家也是CEO的一個職責，你還不能讓大家娛樂你兩下？如果大家需要，CEO裡的E也可以是Entertainment。前段時間大家說我像金池長老，這也沒什麼，大家能開心一下不挺好嗎？