看騰訊如何做遊戲：實戰創新與快響應
當中國網遊的舊模式開始失去想象空間，是什麼支持騰訊遊戲繼續攻城略地?
從 2012 年 9 月中旬開始，騰訊股價進入了新一輪上升，最高突破 260 港元，市值穩定在 600 億美元以上。與之形成強烈對比的是全世界的焦點、著名社交網站 Facebook，從千億美元市值一路滑落，目前只有 400 億美元多一點，大約是騰訊的2/3。
雖然一家公司未來的想象空間很重要，但賺不賺錢仍是硬指標，最好是二者兼具。對目前的騰訊而言，剛剛突破 2 億用戶、光鮮亮麗的微信無疑承擔了在資本市場支撐“市夢率”的關鍵角色，可是真正扛起騰訊在世界舞臺上快速崛起大旗的卻是遊戲。
2012年 8 月 15 日，騰訊公佈了第二季度及 2012 上半年財報。Q2騰訊總收入約 105 億元人民幣，同比增長 56.2%，而不出意外的是，單獨披露的網絡遊戲收入達到了近 56 億元，超過騰訊總收入的一半。
騰訊在遊戲上仍然在不停發力。就在財報公佈前不久，騰訊於 7 月與國際知名遊戲廠商動視暴雪宣佈戰略合作，在中國發布《Call of Duty online》(國內玩家習慣稱之爲《使命召喚》系列);騰訊在第二季度還接連內測了兩款耗時數年的遊戲大作《御龍在天》與《NBA2K online》，到目前爲止成績驕人，其中“御龍”進入公測前同時在線就已經突破 50 萬人，破百萬應該毫無懸念;而 6 月份，騰訊還入股了遊戲開發商 Epic Games，後者以“虛幻引擎”和遊戲《戰爭機器》系列在國際上名聲赫赫。
可以想見，在未來相當長一段時間裡，騰訊遊戲還將充當整個騰訊集團“現金牛”的角色，起碼就現在看來，其強勁勢頭未見衰減之勢，反而越來越顯得風生水起。
如果從中國網遊行業的角度來看，這實在算是異數。整個網遊市場在 2008 年達到頂峰，整個盤子約 200 億元，可從 2009 年開始增長率大幅減緩，被業內稱爲“冬天來了”，至今未見起色。網絡遊戲仍然是一門賺錢的生意，可從 2008 年以後，相對之後火爆的電子商務和移動互聯網市場，逐漸失去了想象空間。而騰訊遊戲在這樣的整體市場狀況下，2007年初只有5% 多一點的市場份額，在前 5 名之外，2008年就猛增到 15% 左右，直接進入三甲。2012年 Q2，網遊市場因爲主流用戶是學生羣體，環比出現負增長，騰訊繼續逆勢增長，佔到了整個市場超過 35% 的份額，其收入的淨增量佔到全行業的 62%。
將這一切簡單歸功於騰訊 QQ 海量用戶的資源牽引未免過於牽強，因爲騰訊早就想要染指遊戲，在 2004 年曾經遭遇失敗，蟄伏 4 年，直至 2008 年才崛起。那麼是什麼讓今天的騰訊遊戲如此賺錢?從騰訊互動娛樂部發展至騰訊互動娛樂事業羣(以下簡稱“互娛”)，這個低調的“部門”又從哪裡汲取了更多成長動力?只有深入其中，方能探究答案。
實戰創新與快響應
2003年，隨着一款名爲《凱旋》的網遊公測，騰訊正式進入網遊市場。一切的結合看起來都那麼完美：韓國科學院頂級技術力量，次時代的全 3D 引擎，韓國、中國臺灣市場前期的成功，中國網遊市場日趨成熟，搭配騰訊的用戶優勢、運營能力、用戶理解……可最終，這款當初騰訊抱有很大期望的遊戲無疾而終。
“之後我們進行反思，當初選擇遊戲的時候，最重視遊戲畫面、體驗，這是典型的產品型視角。” 騰訊互動娛樂事業羣副總裁程武說，“可是遊戲門檻比較高，難以上手，甚至在中國很多網吧電腦的顯卡都不支持。做這款遊戲並沒有真正從中國本土的實際情況和用戶需求出發。”
這個教訓成爲了騰訊之後做遊戲最重要的幾條準則之一。騰訊氣質裡讓人保有敬意和懼意的“耐心”在其後幾年在互娛的故事裡被證明，《凱旋》的技術積累、創意積累和人的積累被保留了下來，而什麼纔是真正的用戶需求，成爲了之後持續思考的問題。
2006-2007年，互娛開始形成自己的一套方法論，從之後的發展不難粗淺看出：雞蛋不要丟進一個籃子裡，自研與代理一起做;從細分市場藍海開始，降低門檻，強調遊戲本身迅速帶來的爽快感;堅決無上限反外掛，竭力保證遊戲的公平環境;接地氣，不做“純代理”，一定要根據用戶習慣本土化。
“廣義來看，遊戲是人類的天性。”程武說。在探尋遊戲本質的過程中，騰訊遊戲從單機遊戲的玩法裡發現了一條路徑。
2008年，騰訊在佈局完成之後，一連推出了數款遊戲，包括後來被稱爲“四大名著”的《地下城與勇士》、《穿越火線》、《QQ 飛車》和《QQ 炫舞》。其中，前兩款一個是橫軸格鬥、一個是類似 CS 的槍戰，而後兩款則與市面上當時大受好評的兩款遊戲體裁一致。
很難說騰訊當時就已經斷定自己適合運營哪種類型的遊戲，可很明顯與傳統網遊的 MMORPG (大型多人在線角色扮演遊戲)不同，騰訊 2008 年獲得成功的更多是上手即玩、強調競技性和爽快度的快節奏遊戲，這成了它不同於其他網遊廠商的明顯特點。
這類遊戲相較 MMORPG，按理來說雖然容易一時火爆，但生命週期應該更短，因爲玩法較爲固定，玩家的社交性相對較弱。可是騰訊硬是將它們的能量發揮到了極致，比如相對同類遊戲，《QQ 飛車》和《QQ 炫舞》到今天仍然維持着相當高的玩家在線甚至還在上升，《地下城與勇士》也總能在新章開啓後迎來玩家高潮。這一是有賴於遊戲中層出不窮的玩法和界面、玩家系統“微創新”，二是在運營中注重遊戲文化、工會組織、偶像塑造和周邊的延伸，讓玩家進入一個遊戲成爲習慣，三則是與騰訊其他資源如 QQ 綁定，讓玩家獲得身份等認同度，與自己的“網上標識”成爲一體。
除此之外，在運營過程中騰訊互娛會有一些極端的堅持，比如反外掛。在《地下城與勇士》火爆之後，隨着中國網遊一起茁壯成長的外掛勢力紛紛進入，甚至每次有新版本推出，不到 10 小時新的外掛就能推出。只要一旦頂不住，這款遊戲勢必也要和當年《傳奇》等很多遊戲一樣，成爲默認外掛共存的混合體。爲了打擊外掛，騰訊遊戲不惜直接停服，什麼時候能封住外掛什麼時候再開啓——這意味着將損失大量收入，無聊的玩家也會在嘗試新遊戲的時候流失，這在其他遊戲裡是不可想象的。今年的新遊戲《御龍在天》，封測階段就發現了 11 種不同的外掛，團隊付出吃奶的勁，一天就更新了 3 次版本。
在不斷的本地化、實戰創新和快速響應中，騰訊遊戲自己的研發團隊深度參與到遊戲中，最後就算是代理的遊戲，也變成了實質上的“聯合研發”。比如《穿越火線》，騰訊遊戲拿進來後從遊戲界面到互動性都進行了大量的調整和優化，與韓國原版有了很大區別。
網絡遊戲具有互聯網產品和文化產品的雙重性質，騰訊互娛是典型的產品研發和文化運營、技術和“藝術”兩手都硬的代表。在“耐心”之後，“強執行力”的騰訊風格越來越明顯。
創意蜂巢與資源池
2008年開始，騰訊互娛其實已經開始有了工作室的雛形。既然雞蛋要放到多個籃子裡，每個籃子必然會形成自己的特點，根據遊戲類型和風格的差異，相關團隊形成內部文化和氛圍幾乎是必然的。國際上知名遊戲廠商的模式，是研發和運營分離，大體而言運營是單獨一塊，每個遊戲產品都由自己相對獨立的工作室完成，研發過程干擾較少，使得遊戲特質得以不斷強化。
隨着“雞蛋”越來越多，以產品爲主體的模式已經不再適應現實狀況。2010年，騰訊互娛正式劃分 3 個產品部和 5 個工作室(後變成 2 個產品部、6個工作室)。每個部門事實上相當於一個去除了資源部門的獨立組織，有相當大的自主權限，甚至有時候只有當新產品正式立項之後，需要與外部打通，纔會有一個專門的職位用於對接。
每個工作室都可以自己策劃遊戲，相當於“報選題”，並在通過每一階段的評審後向下進行。自主研發部分，騰訊有專門的“自研委員會”負責評審，由互娛高層組成，但他們一般不會鉅細無遺地參與意見——這一點很像騰訊集團的大架構，所有事業羣的主要工作交由 EVP (高級執行副總裁)組成的“總裁辦”決定。
這套被稱爲 IGD (Integrated Games Development,集成遊戲開發)的體系按照每個遊戲的進度分爲 5 個階段：當工作室在第一階段獲得遊戲立項後，二階段研發大體成型，第三階段是大規模測試，數據和用戶反饋並彙報，通過之後四階段開始面向外界測試，最後一個階段則進入公測和正式運營。
每個階段會有相應的標準，與其說是審批，不如說是“遊戲成功率輔助”。工作室負責報題、驗證、證明，而委員會則在賦予資格之後，會根據其品質不斷有越來越多的資源導入。
整個互娛按照遊戲品質會有“星級評定”，一到五星，最高則是享有特權的超五星產品，意味着能獲得最多的資源。一般每半年按照遊戲的成績會有星級的重新評定，決定資源導入的多寡，有些遊戲剛開始不是很看好，後來證明有創新和市場，於是提升等級;有些遊戲則是過了需要那麼多資源的階段，星級會降下來。
互娛的資源池異常豐富，包括市場推廣、騰訊互娛外部引流、公關、用戶分析與研究等等。“五星以上的產品我們必須服務好，不管它們有沒有需求，我們都要主動、定期地向其團隊遞交市場方案，並根據他們的意願修改。”騰訊互娛市場部門一位員工說，“公測以後，它們可以獲得的市場投入幾乎都是沒什麼上限的。”
每個工作室由此獲得了極大的空間，一方面它們在成長中與互娛牢牢綁定，另一方面又能越來越成爲具有自己獨特氣質的組織。“其實與委員會相比，我們對自己的要求會更高。”騰訊遊戲琳琅天上工作室總經理姚曉光說，“現在我們要求在同類作品中，去掉騰訊遊戲這個牌子我們也要是最好的;新立項目要保證不砸品牌，在騰訊遊戲市場佈局中不去重複某個遊戲。”要不然在每個階段評審的時候丟人不說，也無法爭取到更高星級和更多資源，勞而無功。
一款網遊也許研發跨度要好幾年，而且經常會有一些意外發生。連暴雪都接連跳票，互娛的工作室和合作產品部(負責代理類遊戲產品的聯合開發和運營)的進度也無法嚴格保證。這意味着一個相對更加寬鬆的環境是必要的，而寬鬆環境則來自於耐心與理解。姚曉光提到一件事，《QQ 飛車》當年在研發已經到 40% 時，評審階段工作室提出將整體風格改掉重做，這樣的狀況都得到了支持。而還有另外一款產品，本來的目標是 18-24個月完成，後來根據實際情況，工作室將它直接再拖 12 個月。“一切都爲了更好更成功的產品。”姚曉光說。
在騰訊遊戲的第一波成功之後，這樣的模式讓下一波更大的成功已在醞釀之中。僅琳琅天上工作室，今年就已經有《御龍在天》和《逆戰》兩款大作面世，而將傳統街機格鬥類遊戲引入網遊的《炫鬥之王》也已經在規模測試之中。騰訊在細分藍海市場獲得成績後，開始不斷向全網遊類型、包括網遊中的王者——MMORPG 發起自己的衝擊。
用戶探尋與專業度
2010年，當王志凱走進騰訊互娛的大門時，他發現互娛在用戶研究上起碼落後了傳統行業 5 年。作爲在百事可樂、寶潔等公司從事過許多相關工作的“用研人”，他看到與傳統行業細緻、專業的用戶研究相比，互娛不管是在架構或者操作方式上，這個領域都還處於較爲早期的階段。
“人性本質需求”只是個寬泛的概念，在精細做產品的整個過程中如何將這種概念更有效地落實，這成爲了他的首要任務。
之前，用戶研究是跟着每個遊戲走的，各個工作室都有自己負責相關工作的調研小組。裡面的成員甚至很多以前是做別的遊戲相關工作，還想着做一段時間調研，就轉到其他崗位上繼續做遊戲。用戶體驗的概念、方法論都沒有積澱和成型，甚至有時會導致因爲錯誤的用戶採樣而產生誤解。
2011年 7 月，新的架構整合開始，所有跟着工作室和產品部的調研小組集合成爲了互娛的市場與用戶研究中心，在這樣的調整中產生了多少困難不言而明。總之該轉崗的轉崗，該留下的留下，騰訊互娛的中央用戶管理系統成型——之後很短的時間內，它就成爲了一個重要的“資源池”。
“市場營銷從 IGD 體系中游戲的第三個階段開始介入，進行研究並給遊戲團隊反饋機會。之後，市場資源從第五個階段後開始介入。”王志凱說，“用戶滿意度、流失用戶率，包括廣告前期效果預測與建議，都由我們來做。”
這樣的工作甚至精細到和一張海報上 Logo 的大小問題，以及宣傳視頻中需要出現與不需要出現的元素分析。“這些都有成型的方法論，根據實際互娛的數據庫和不斷的測試，逐漸形成了我們自己的模型。”這已經遠遠不是傳統的論壇、電話、網絡問卷、遊戲內部反饋等用戶調研形式那麼簡單。
更加讓普通人覺得神奇的，則是利用腦波和眼睛進行的分析。有時候，用戶潛意識的東西並不能完全表述出來，甚至他們自己都知之不明，可是當他們真正看到一段宣傳或者進入遊戲時，他們大腦的反映是很清晰的。在徵得志願者用戶的允許後，通過具體的模型，用戶研究中心可以更深入洞察用戶在每個具體實例中恐懼、疑問等反應，並據此形成一些互娛用戶研究的基礎方法論。
在深圳萬利達大廈的互娛總部，還有一臺在國內很少有公司使用的專業目光檢測設備。定期用研中心會招募用戶，觀察他們從發現遊戲、輸入用戶名和密碼等過程中，眼睛下意識的聚焦區域，並以此生成報告交由遊戲團隊進行修改。當用戶在進行過程中時，單面鏡的另一邊，一個大電視同步將畫面傳導到相關團隊面前，他們隨即會展開思考與討論。
2012年，這樣的各種調研項目，中心要完成 500 個。
“你在傳播時要如何得到潛在玩家的共鳴?他們在玩遊戲時心理狀況到底如何?”王志凱說，“也許有人說，只要產品好，這些都是錦上添花的東西。可是，只有真的將這些研究透徹，我們纔有最終突破創新的基礎。”
能力矩陣與全球化
今年，騰訊遊戲的總收入超過 200 億元不成問題，這比 2008 年整個中國網遊產業的總量更多。站在深圳萬利達大廈的電梯口，你會看見密密麻麻的人們在進出，而到 2012 年年末，騰訊互娛的員工數就將超過 6000 人。
耐心、強執行力、風格化、專業度、用戶理解，將會從騰訊互娛的血管裡輸入到這 6000 多人中，並給予騰訊遊戲正在越來越近的第二波爆發充分的支撐。這就是騰訊遊戲爲何能在中國網遊勢頭平平的市場逆勢而上的原因，這一切正在讓騰訊互動娛樂事業羣形成超過行業水準的綜合競爭能力。
可騰訊互娛並不認爲這已經足夠。
“我們的魔方工作室以面向更低年齡層用戶的產品爲主，比如他們有一款名爲《洛克王國》的兒童社區產品。”程武說，“這款產品的願景是，打造 21 世紀少年的集體回憶。”
如果說很多 80 後的集體回憶是機器貓、變形金剛，則魔方工作室的這一願景，表現出了騰訊互娛更大的雄心或野心。
《洛克王國》正在籌備它第二部全國上映的大電影，而相關的舞臺劇也在準備之中。從遊戲中來，到文化中去，電影、音樂、動漫、周邊，延展更廣影響更大，在騰訊遊戲，類似的舉措被定義爲“泛娛樂”。這代表騰訊互娛已經不止將自己侷限於遊戲，而是要逐漸做成真正有影響力的大娛樂組織。
而遊戲方面騰訊互娛也藉助集團優勢，正在形成超出國界的影響力。正像前文所提到的與動視暴雪的合作，騰訊集團總裁劉熾平親自出馬，發佈會上 CEO 馬化騰 亦有登臺，這種合作已經是傾全集團之力;又比如對 Epic 的投資與合作，也已經不僅限於互娛的範疇，而是深度關係到騰訊投資部。
騰訊在中國的用戶基礎和影響力，正在吸引越來越多想要進入中國市場的國際大牌遊戲廠商與之合作，而合作最終落腳的產品與技術，將第一時間用到互娛中;騰訊互娛、包括投資部收購的美國波士頓工作室好的遊戲產品，又出口到全球有機會的國家，幫助騰訊向外輻射滲透;在適當的時候，更強有力的技術“資源池”可以出面與其他廠商聯合研發;投資部也不斷尋覓好的遊戲團隊和產品，以投資的方式與之合作，然後將產品放到騰訊的運營平臺上(導入資源池)。
與騰訊遊戲本身未來空間相比，這又將由遊戲出發，將騰訊帶到全新的國際舞臺上，這是一個更加讓人興奮的舞臺。
“只要未來幾年鼠標鍵盤的操作方式還未產生真正基於用戶的根本性變化，就不太可能出現真正創新性的遊戲形式。但是各種遊戲形式的交融會誕生一些有趣的玩法，比如格鬥加 RPG，或者 3D 角色扮演加即時對戰。”姚曉光說，“我們在做準備，也期待人機互動方式能出現革命性變化。”
可是，與遊戲本身可能還相對遙遠的變化相比，從 2008 年崛起的騰訊遊戲經過幾輪主動的“折騰”，已經開始迎來讓過去的網遊巨人們難以達到的變化。
來源：商業價值