家長宗慶後

受訪|宗慶後

採訪|支維墉

都是乾綱獨斷的家長式領導，都是1987年起步，國美的黃光裕倒下了，娃哈哈的宗慶後還站着，除了那些表面可見的原因，骨子裡是哪個基因分了叉？

在當代西方，家長式的領導已經很少見到，甚至是不可想象的事情，因爲它與獨裁、官僚、風險、失敗是姻親。這種觀念也影響了本土企業，因此當黃光裕出事之後，人們在內心裡其實並沒有多少驚詫。

應該被意外的反而是宗慶後了，他何以屢經風浪而不倒？

不錯，宗慶後的確是個天才，他個人的企業家稟賦讓他無師自通，將一個龐大的擁有數萬人的企業理得清清楚楚。如果系統點講，他做到了一些學者說的“三大領導”：權威領導、仁慈領導和德行領導，從下文的對話裡，我們多少可以看見他在這三個維度上的踐行。

而更值得我們關注的，還在於他透露出來的一種價值取向：“我”與企業之間的關係。

宗慶後說：“我把娃哈哈看成自己創出來的，但它最終還是社會的，我只能用這麼一點，最終是給國家創造財富。”“創業之初的目的是讓自己生活好一點，現在則考慮要不斷提高員工的生活水平。”“現在我這麼多員工要吃飯，政府也希望你要每年多交一點稅，社會對你期望也很高。”“員工們現在要我爲他們多幹幾年，現在我是在爲他們打工。”

聽似高調，一些曾經的負面報道也會讓人頗多質疑，但我們寧可相信這是宗慶後的真實價值觀。一方面，事實的確證明，當年在和達能發生風波那段時間，沒有一個員工、一個經銷商倒戈，全都堅定站在宗慶後這邊；另一方面，也只有如此真正超脫了“我”與“非我”的關係，纔會有“法”與“非法”的邊界，纔會有“爲”與“不爲”的警醒，獨裁的風險、人性的貪婪也纔可能在“企業價值最大化”的防火門面前被消解。

其實，許多本土企業都曾經在“家長”“英雄式”的領導下取得了成功，但是終究有一天企業不再是“家長”的了，之後呢？

《中歐商業評論》（以下簡稱CBR）：

人們都說，領導力是一種藝術，您對此怎麼看？

宗慶後：

領導力的確是一種藝術。領導者要達到他的目的，而且要讓下屬高高興興按照自己的目的去做事情，這裡面很有講究。在這個過程中，應該把激勵制度和競爭制度結合起來。

娃哈哈每年實行領導幹部競爭上崗制度，從各部門的部長到各公司的總經理，能不能上崗由員工評價，今年的領導崗位就下來了五六個人，他們都心服口服。部長和副部長的待遇差別很大，所以副部長有動力去爭取做部長。競爭和鬥爭不一樣，沒有競爭機制也就沒有發展動力。

激勵方面，薪酬激勵和願景激勵都很重要。在薪酬激勵方面，娃哈哈實行全員持股，每年分紅，每個人的收入都和企業發展水平捆綁在一起；在願景激勵方面，要讓員工感到工作有發展前途，在社會上有地位。企業的福利制度好，企業在規模和美譽度方面都很好，員工纔有榮譽感，纔會努力工作。

而且，企業發展的不同階段有不同的激勵目標，每個階段的人員素質也不一樣。企業剛創辦那幾年，員工都是農民工，企業規模也很小，主要目的就是賺錢，每個禮拜我都請員工們到外面去聚餐，過年過節幫他們把家裡的年貨全部準備好，大家覺得老闆很大方。

現在不同了，員工大多是大學畢業生，碩士、博士也不少，精神上物質上都要好。物質上，不僅有員工持股計劃，而且公司每年都買房子，再以便宜的價格賣給員工，還給外地員工建一些廉租房。精神上，提出口號要做百年老店，要向世界五百強進軍。

總體來說，領導的藝術就是把你的目標和員工的目標結合起來，讓員工怕你，但不恨你。你沒有權威，企業很難發展；但樹立權威的同時也要讓員工們感覺到，你是講道理的，你在關心他們，跟着你幹，生活會越來越好。

CBR：

娃哈哈至今未設副總經理，決策層只有您一個人。您的管理理念就是“民主集中”、“小權分散、大權獨攬”，那麼，哪些是可以下放的小權，哪些又是必須掌握在自己手中的大權呢？

宗慶後：

企業只能有一個拍板的人。對我而言，不同的階段，權力的定義也有不同。娃哈哈最開始只有10多個人的時候，什麼都是我來決定，連買臺電瓶車都要到我這裡簽字；現在企業數萬多人，日常運作我的下屬都可以簽字，我來決定大的政策、計劃、招標和投資。

娃哈哈現在實行計劃和批准制度，我負責制定計劃、批准預算，這個計劃指的是月度計劃。而且現在我不管員工了，員工是由每一層的管理人員去管。

除此之外，我還要在新的業務上不斷給他們方向。公司發展到今天，維持現狀並沒有太大問題，但繼續高速發展則有困難。逆水行舟，不進則退，每個產品都有自己的生命週期，一定的時候就飽和了。你要不斷找到新的發展點，來獲得增長的加速度，所以必須不斷創新。

每次研製新品我都會給下面的人一個方向，然後他們去研究。研究之後我們再討論，最後拍板還是我。我長期跑市場，比較瞭解市場需求，而且在這裡悟性也很重要，但現在組織內部有這樣悟性的人還是很少，所以需要我拿出方向。

CBR：

這些事情都是您拍板，這聽上去有些極端。這裡還涉及一個決策效率問題。一人決策的方式是否也曾付出過代價？如何確保決策的正確性？

宗慶後：

最終是我拍板，但事先作了充分的調查研究，進行了很多內部討論，最後集思廣益得出結論。比如在調查方面，我不太信任調查公司。他們調查市場佔有率，是看某件產品在全國大超市裡的佔有率，但娃哈哈的產品在大超市裡面比較少，主要的渠道是小店和小超市。

在中國，遍佈街頭的小店消費量最大。夏天天氣熱，顧客在小店買一瓶飲料，擰開瓶蓋就喝了。而且大超市拖欠廠商銷售款，所以我們和大超市合作不多，用大超市佔有率來看娃哈哈的市場佔有率就會犯錯。

這麼多年我沒有犯過什麼大的錯誤，小錯誤肯定有的，但可以及時糾正。我們的一個戰略是“小步快跑”，所謂“小步快跑”，就是先生產一批，投放到市場上試探一下，一旦不好立馬停工；如果效果好，則立刻擴大生產規模。

每一項新品佔總銷售額的比例不會太大，見好就快做，見不好就收，這樣就不會有大的錯誤。當然，在企業的不同階段，“小步”的含義也是不一樣的，剛開始一年就賺10多萬元，跨出的步子能有多大？現在賺幾十億元的時候，幾千萬元的決策對我也沒有太大影響。現在推一個新品，銷售預測都在二三十億元，幾億元的銷售額對我來說就太小了。

CBR：

李開復說，在企業的內部管理中，團隊比個人更重要，授權比命令更重要，平等比權威更重要。您認爲呢？

宗慶後：

“團隊比個人重要”我認可，“授權比命令重要”，這不一定。以我做企業的經驗，企業在正常的流程中，不需要我去下命令；但關鍵時候、發現有問題的時候，則要命令下去，令行禁止。至於平等和權威，我認爲權威更重要。對於企業領導者來說，沒人聽你的是一件很可怕的事情，企業要協調統一步伐，一盤散沙怎麼搞？沒有絕對權威怎麼辦？

而且，企業只有一個權威的好處在於不會出現小團體。小團體對企業的負面影響是致命的。一旦企業出現兩個或兩個以上的小團體，就會偏離方向。我下面的人沒有小團體，因爲最高權威只有我一個人。如果最高層有兩個人，就會產生小團體—因小團體必須有後臺，沒有後臺形不成小團體。

CBR：

您是“英雄式”的領導方式，以個人的權威與能力驅動着企業發展。在這種領導方式之下，你覺得你和員工們的關係怎麼樣？員工能理解你嗎？你知道他們想什麼嗎？

宗慶後：

我覺得稱爲“家長式”領導方式確切點。企業小的時候，員工有任何事情，包括家裡有什麼事情都會找到我，直到企業有2 000多人的時候還是這樣。當然，現在企業2萬多人，我不可能與每個基層員工都打交道。

員工們現在要求我爲他們多幹幾年，現在我是在爲他們“打工”。他們害怕我退休。爲什麼呢？有我，他們日子過得好啊！進入公司一年以上的普通員工，按照崗位，以每股1元錢的價格購買公司股份，第二年每股就可以分到7角錢。很多員工50%以上的收入來自分紅。因爲這樣，他們都很信服我，每個員工都在爲企業精打細算。

在娃哈哈與達能發生風波的那段時間，沒有一個員工、一個經銷商倒戈，全都堅定地站在我這邊，就很能說明問題。

我與與中層幹部交流的時候，他們說上半句，我就知道他在想什麼，這點洞察力還是有的。我在對員工委以重任的時候，最看重的是忠誠，然後是誠信、勤奮、聰明。奸詐小人絕對不能用。

我覺得中國企業領導者比西方領導者需要更高的情商。中國人文化豐富，歷史長，智商高，想法多，很難凝聚，所以中國人比較難管理。

我女兒就碰到這個問題。她中學就去了美國，現在回來幫我做事，她的風格就有點“硬碰硬”，認爲老闆就是老闆，員工就是員工。我就告訴她，西方那套老闆與員工的關係不能完全複製到中國來，中國還是要講究人情味和情面的。

CBR：

從媒體報道可以看到，您是一個“銷售牛人”，一年有200多天在外面跑銷售，對生產的每個細節都很關注，連銷售月報都親自撰寫。也就是說，您在具體的銷售和生產工作方面投入了巨大的精力，那麼在企業內部管理方面呢？能否談談您的管理哲學？

宗慶後：

企業要生存，第一步肯定是抓銷售，銷售搞好了再去把管理和研發做好。管理管理，一個是管，一個是理。對我來說，最重要的是理。管少理多，理出頭緒和規章，然後告訴下屬怎麼去管，管什麼東西。

我的管理哲學就是複雜事情簡單化。基本道理很少，在基本道理的基礎上生髮出來的學問卻很多，但抓住本質是最重要的。我對銷售公司老總說，你們要解決的就是兩個問題：誰來幫你賣？誰來買？解決“誰來幫你賣”的問題，就是解決和經銷商的利益分配問題。

如果賣你的產品比賣別人的產品更賺錢，那他就會幫你去賣。解決“誰來買”的問題，就是產品對路、質量保證、價格合理、包裝時尚，讓消費者買單，就這麼簡單。

CBR：

您的所有管理哲學和方法都是自己總結和摸索出來的。有沒有使用過西方的管理工具？好用嗎？

宗慶後：

我們曾經引進過SAP的ERP管理系統，發現很不好用。引進它的初衷是爲了讓企業更規範，後來發現，財務這一塊還好，供應鏈這一塊特別不適應。市場在不斷變化，SAP的系統卻把它卡得死死的。過去我們以銷定產，每個分廠生產的品種也不一樣；ERP系統則把全國搜索一遍，然後確定這個供應商給哪個產品供貨，搞得七零八落的。

SAP的系統是西方企業發展到最高階段後要用的東西，在這個階段，企業很規範、增長穩定，沒有什麼大的變化，適用這套東西。而中國企業還處於高速發展期，變化太快，不講國情地生硬套用西方的管理工具，肯定要失敗。

我沒有上過MBA課程，也沒學過什麼管理理論。西方的東西是在實踐中總結出來的，肯定是有道理的，但它的問題在於玩弄概念，把人搞得雲裡霧裡，反而搞不明白。譬如，“藍海戰略”有什麼意思？世界上哪有不存在競爭的地方？這無非就是換了個概念，沒有新的東西。

CBR：

您說自己崇拜毛澤東，《毛選》對您產生了很大的影響。能否具體談談毛澤東的思想對您的管理方法和領導風格到底產生了哪些影響？

宗慶後：

我以前在農場勞動的時候沒別的書看，只能看《毛選》，《毛選》的確對我產生了很大的影響。怎麼調動羣衆擁護你？怎麼讓這麼多人心甘情願爲你拼命？

其實毛澤東正是看透了人性的本質，人都是自私的，都是爲了私利，只有滿足了自身各種需求，纔會開始考慮爲公，開始有了境界。於是毛澤東給農民分土地，提出“兩畝地，一頭牛，老婆孩子熱炕頭”的口號，這對那個時候的農民是多大的誘惑！於是一呼百應，無往不利。

蔣介石想不通自己爲何打不過毛澤東，其實是因爲他沒有像毛這樣看清人的本質。這給我的啓發就是，做生意要考慮怎麼讓人家有錢賺，無論是員工還是經銷商，讓人家有錢賺了，你纔有錢賺。這就是商業的本質。

毛澤東是軍事家、政治家，而商場如戰場，軍事理論是可以用在商業和管理上的。比如毛澤東提倡的“民主集中制”“大權獨攬”“小權放開”“農村包圍城市”“星星之火可以燎原”等等，都對我很有幫助，我管企業也是這麼做的。

我的企業管理理念就是“民主集中制”，行之有效。當年做非常可樂，正是看到城市市場都被可口可樂、百事可樂佔據了，於是從農村突圍，成效很好。

CBR：

您曾提到，自己多年來致力飲料市場，總體來說比較專注，沒有搞“多元化”。另外，娃哈哈既沒有銀行貸款也沒有上市，能解釋一下這些比較另類的做法嗎？

宗慶後：

前些年很多人說企業要搞多元化，這樣才能東方不亮西方亮，結果這些人把企業都搞垮了。但堅決不搞多元化也不對。

多元化要做出三個判斷：第一，所在的這個行業是不是快要發展到頭了？第二，發展別的產業有沒有機會？第三，有沒有能力搞多元化？

舉個例子，統一搞多元化是對的，因爲臺灣只有2000多萬人口，只賣飲料能賺多少錢？所以必須搞飲料、方便麪、八寶粥等多種產業。但在大陸，企業首先要把某個行業的規模做到很大，有了底數再去搞多元化，否則很容易失足拖垮自己。

對娃哈哈來說，大陸的飲料行業還有發展潛力，現在大陸的飲料人均年消費幾十公斤，而發達國家人均年消費幾百公斤，可見我們還有很大的增長空間。不過我也在關注高新技術、生物工程、環保能源產業，願意朝這些方面投資。

至於沒有貸款，可能從小窮怕了，我不願意和銀行打交道。你好的時候它們對你好，你不好了，它們都來踩你。我上市幹嗎？我總有百把億元的流動資金存在銀行，有必要上市嗎？

除此之外，我所有的飲料瓶子、蓋子、模具都是自己做的，這比買別人的要省3/4的錢，所有環節的利潤都讓自己賺了，利潤率就比較高。這些做法另類嗎？其實並不另類，怎麼賺錢就怎麼做，這是很簡單的道理。所有的企業行爲都是圍繞這個基本道理來的。