幹到全球第一：做大做寬，不如做專做深

商業思維

筆記君說：

2024 年，許多企業面臨巨大壓力，有的入不敷出、面臨虧損，有的現金流緊張。

在這個內卷時代，怎樣才能做好一門生意呢？

全球知名投資人吉姆·羅傑斯認爲，做生意的訣竅是找到“競爭最小”的領域。

做大做寬不如做專做深，秉持這樣的理念誕生了很多隱形冠軍。 傑克就是一個隱形冠軍，他所在的行業雖不爲衆人所知，卻與全世界每個人息息相關。

全世界都知道中國服裝貿易交易量站在世界巔峰，而在中國巨大服裝生產量的背後，稱霸全球的還有中國生產的縫紉機。

傑克是縫製設備行業的領導者，以全球化先鋒的角色橫掃全球 170 多個國家和地區，同樣站在世界之巔。

如果用簡短的標籤概括傑克的特質，有兩個顯著標籤： 全球化先鋒、全球隱形冠軍。

一、飛球飛球，飛遍全球

1986年，只有16歲的阮積祥高一輟學，跟着兩位兄長前往東北開啓了艱苦的補鞋生涯。補鞋辛苦且飽受屈辱，但正是忍受住了這樣少有人能吃的苦，一個月下來收入不菲。

別人在城市補鞋一個月能掙三四百，阮積祥遊走在東北大、小興安嶺的大山裡，變坐商爲行商，挨家挨戶以掃街方式補鞋，一個月穩定收入1000多元，多的時候一個月2000多元。在短短兩年的時間裡，就攢下兩萬多元。

補鞋兩年，阮積祥跟隨大哥回到浙江台州，年僅18歲的他開始了生意上的摸索。阮積祥先後做過裝飾燈具、化妝品、打火機、服裝等小生意，不過這幾番折騰都未能成功。

1988年，阮積祥的大哥阮福德開設了一家縫紉機廠，阮積祥跟着大哥積累了縫紉機的生產、銷售、管理等經驗。

1990年，改革春風“吹綠”沿海城市，阮積祥開始獨自開店，在臺州路橋市場銷售各種品牌的縫紉機產品，先後開出五家商貿店，並通過獨家代理制度及區域保護政策，很快成爲當地最大的縫紉機商貿公司，積累下一千多萬原始資金。

1995年，阮積祥三兄弟正式創立了台州飛球縫紉機有限公司，廠子就位於村子裡廢棄的小學裡，面積只有200多平方，工人也只有10多位，三兄弟家中幾乎全員上陣參與生產，銷售員是阮福德和阮積祥兩個人。

1995年，飛球營收121萬元。當時，公司起名飛球，寓意很簡單，“飛球飛球，飛遍全球”。也就是在這樣的背景下，三兄弟開始了他們全球化的征程，也開始了一路飛昇之路。

1995年，傑克前身台州市飛球縫紉機有限公司

結果是，從1995年到2023年，傑克的產品和營銷網絡遍佈全球170餘個國家和地區，全球經銷商超過8200家。傑克的銷售額佔全球行業總量30%，佔全球行業八家上市公司銷售總額39%。而傑克的營收，國外佔比也超過了60%，是一家名副其實的全球化先鋒。

所以，說傑克以一己之力挑戰全世界並不爲過。那爲什麼是傑克，這家來自浙江台州的公司，可以挑戰全世界？傑克是如何做到的？

答案就隱藏在一次一次的週期穿越中。傑克從1995年到2022年，以四次關鍵增長奠定了全球隱形冠軍的位次。而傑克的關鍵增長之路就是傑克的全球化之路。傑克是中國式增長的典範，而傑克的全球化也是多數中國企業全球化的縮影。

二、國際貿易階段，借船出海

1995年，浙江台州已經有大大小小一二百家縫紉機廠，當時的補償貿易如火如荼，只要能夠生產出來產品就可以通過外貿公司銷往國外。飛球創立之初，也通過外貿代理公司將產品銷往國外。

不過和其它企業不同的是，當時大多數的企業只把眼光盯着海外市場，而阮積祥三兄弟卻一邊把產品往外銷，一邊開拓國內市場。

阮積祥也是傑克歷史上第一個走出國門推銷產品的銷售員，那個時候他甚至連一句英文還不會說。

傑克早期雙品牌國外參展

1998年，一場震撼世界的金融風暴席捲了亞洲，衆多國家的貨幣貶值、股市崩盤，經濟陷入困境，緊接着就是市場萎縮，出口和內銷都藏着隱憂。

當時的傑克還以生產家用縫紉機爲主，而工業用縫紉機的前景良好，轉型迫在眉睫。1999年開年，傑克便召開了一次三天三夜會議，頂住壓力要轉型生產工業縫紉機。

在這個階段裡，在外貿業務中飛球遇到了一件讓人哭笑不得的事情。當時，飛球的產品委託外貿公司到美國參加展會。國外參展投入不菲，但最後一臺機器也沒賣出去。

外國參觀者看到飛球的展臺後都低聲私語，不知道他們在談論什麼。這些參觀者壓根不向前靠，更別說詢問縫紉機的價格、性能，以及達成合作意向了。

阮積祥和他的委託代理外貿公司通過熟人才瞭解到事情的真相。原來，外國人一看到飛球展臺，看到飛球的拼音“Feiqiu”，念起來跟外國人罵人的話“FUCK YOU”發音相近，因此大家都避之不及。

這纔有了飛球改名傑克這一典故。而傑克的名字緣起，也是阮積祥愛人拉着他走進影院，觀看《泰坦尼克號》時得到的啓發。在成功拿下全球各國的商標權後，飛球正式更名傑克。

改一個透着洋味兒的名字，看起來簡單，背後卻有諸多的思考。改名傑克的背後，不是技術問題，從根本上講是業務轉型的問題。從家用縫紉機到工業縫紉機，衝向全球市場競爭是必由之路，而不僅僅是把目光盯在國內。

其次，傑克（JACK）這個名字在全球範圍的叫法都是一樣，直接發音，好聽易記，沒有歧義，而且在英文中還有“王者風範”的寓意。最重要的是，這背後也表露出了傑克從誕生之初便要把產品賣向全球的一個決心。

1999年三天三夜會議，傑克轉型工業縫紉機，2001年，飛球正式改名傑克，2002年，傑克迎來了歷史上的第一次關鍵增長，銷售額快速突破1億元人民幣。

這個階段也是傑克走向全球化的第一個階段——國際貿易階段，也可以稱之爲“借船出海”。

這個時候的傑克是有什麼產品就賣什麼產品，更多時候是通過國際貿易公司、參加各國的展覽會等方式，找到優秀的代理商作爲合作伙伴，將產品銷往海外。

三、國際化階段，“走出去”“引進來”

“走出國門去”，這是阮積祥關於出海的堅定認知。第一步，先走出去，不怕出現問題。第二步纔是走出去遇到困難怎麼辦。

在他的認識裡，只要堅定信心，任何問題都能在實踐中解決。而且只有走出去才符合傑克快速發展的訴求，因爲從2002年到2004年，傑克雖然還是在增長，但增長速度明顯乏力。

加上行業裡先後有其它公司登錄資本市場，傑克一邊在推進重走長征路的思想整風和二次創業等活動，走出國門也成爲當時傑克謀發展促增長的核心訴求。

2004年開始，傑克的第一代駐外代表鄭海濤率先走出國門“開疆拓土”，進入到印度，並在印度設立辦事處。

之前的傑克是有什麼產品就賣什麼產品，這種貿易方式，說到底無法真正瞭解客戶需求什麼。

在印度設立辦事處後，傑克逐步與印度最大的縫紉機代理商建立起了合作關係，並聘用當地的員工，走進客戶的工廠，鏈接更多經銷商，把營銷活動深入到客戶界面，售後服務響應也更加及時，並逐步將管理推進到本地化，本地化管理越來越精細。

緊接着，傑克在巴西、越南、孟加拉、印度尼西亞、埃及等陸續開設辦事處或分公司，持續深耕，不斷擴大全球化貿易的版圖，將全球170多個國家和地區一一拿下。

而拿下這些市場的同時，傑克也在結合當地市場情況，開創新品類、開發新產品，通過自主開發、自主定價，引領當地市場。

走出國門，與客戶更緊密接觸也奠定了客戶需求什麼產品，傑克就生產和銷售什麼產品的基礎。而在瞭解客戶的基礎上，傑克也在不斷推進人才的國際化。在這個階段，傑克也開始大力引進國內外的行業明白人，尤其是日本一些傳統縫紉機企業的技術專家。

國際化，銷售人員走出去，產品、服務便會隨之走出去，而技術和人才引進來，也保證了研發創新和組織能力的沉澱，這就爲傑克的國際化提供了一個良性的進程。

四、全球化階段，跨國併購買船出海

2008年，美國次貸危機引發了美國第四大投資銀行雷曼兄弟的倒閉，從而引發了全球金融危機。

作爲裝備製造業的一部分，縫製產品是彈性需求產品，在金融危機期間，大部分服裝企業減少投資甚至停止投資，這使得2008年對縫紉機制造產業而言是個大蕭條之年，金融危機對行業的打擊直觀呈現在產業鏈上，行業龍頭企業因爲多元化等原因出現經營危機。

形成巨大反差的是，在行業低估期，傑克卻開啓了歷史上的第一次海外收購。

2009年傑克一心想要收購德國百年名企百福，最終卻因爲文化的差異受到當地商務部門的審查阻礙而功敗垂成。

失之東隅，收之桑榆。

收購德國百福失敗後的3個月，傑克很快迎來了一筆新的收購，成功併購了德國拓卡和奔馬兩家知名企業。這次收購也標誌着中國縫製設備行業民營企業的海外收購首次成功。

2009年，傑克收購德國奔馬公司

德國奔馬，是世界著名高精度自動裁剪設備生產企業，有着90多年的歷史，在裁牀行業有着“奔馳”的稱譽，主要生產自動裁牀、自動鋪布機、裝布換布機等產品，與傑克的產品有很強的互補性。

爲什麼要收購國外的企業呢？

依然要從人才引入說起。阮積祥到日本考察，後來引進了多位日本工程師。他從內心佩服日本人的匠人精神，並在公司內部大力推行工匠精神，希望能從根本上改善縫紉機的工藝技術，培養產業工人。

但人才的引進，要克服太多不確定因素，引進日本人才的綜合成本遠遠超過人才價值本身。爲此，傑克想走曲線道路，通過先收購日本企業，然後批量引入日本的技術人才，並實行傳幫帶。

考察的結果是，日本企業擁有一套獨特的市場經濟機制，封閉性極強。一系列因素使得中國企業收購日本企業充滿挑戰。在通過中介機構接觸了多家日本企業之後，傑克發現收購難度極高。最終，傑克不得不將眼光轉向歐洲，尤其是德國。

中國製造基礎薄弱，各行各業都是如此。對於中國企業來說，要想實現技術的躍升，甚至發生質的改變，單純依靠自己跨不過時間這道門檻。併購國外的企業，不僅能夠借力品牌優勢，提升國際聲量，更能實現技術的融合和創新。中國具有巨大的市場，但中國企業的眼光一定瞄着全世界。

而從結果上看，傑克收購拓卡、奔馬兩家公司，很快便得到驗證。2008年經全球經濟危機，2009年傑克逆勢增長。

2010年，包括收購公司在內的傑克獲得了141%的增長，奔馬公司在收購後的第一年便扭虧爲盈。而傑克也在這一次穿越行業週期中，縫紉機銷售數量躍升爲全球第一，傑克成爲全球的隱形冠軍。

五、跨國協同，深化全球佈局

傑克在2010年實現超高速增長，很大程度上得益於建立了戰略產業鏈，實現了多方協同，夯實了傑克向更大臺階邁進的核心能力，同時收購奔馬和拓卡兩家公司爲傑克提升了巨大的國際聲量，提升全球行業的信心。

而收購奔馬後，傑克開始完善國際產業鏈，並逐步推進全球“一個奔馬”的戰略，將可標準化生產的部件轉移到中國生產，在提升生產效率的同時大大降低生產成本。而對定製化需求、工藝要求更高的部件繼續留在德國，利用德國經驗豐富的專家工匠，發揮德國深厚的技術積累。

同時利用奔馬品牌的國際影響力，提升綜合競爭力。而傑克更擅長渠道的佈局，奔馬的產品通過傑克的全球渠道快速進入全球市場。這樣傑克使中國成爲奔馬第二本土市場，奔馬也助力傑克走向中高端市場。

2014年，傑克推出China No.1的全球化品牌傳播策略，將傑克中國第一的理念快速傳遍全球。同時將快速服務100%的理念也在全球推行，建立起全新的品牌形象。

2015年是傑克成立20週年。2015年7月19日，傑克召開全球經銷商大會，同時推出新品——世界首款“會說話”的縫紉機。

來自印度、德國、印尼、伊朗、巴西、越南、俄羅斯、德國、土耳其等全球近百個國家和地區的160多位經銷商，共同見證傑克20週年慶典及新品發佈，這一款產品也成爲全球的爆款產品，全球累計銷量超過230萬臺。

2017年和2018年，傑克再次併購意大利邁卡、威比瑪兩家公司。爲什麼要再次發起併購？

併購的背後是傑克對於行業的深度佈局，目的在於發展自動化，開始逐步深化全球化佈局。

在這一階段，傑克的全球化也進入全面深化階段。

首先，全球渠道的不斷擴張，營收也在2018年再創新高，營收達到41億元人民幣。

其次，傑克的生產、研發、營銷、服務、文化方面在全球層面實現多方位協同。14個研發中心分佈在德國、意大利、中國的上海、北京、武漢、深圳、杭州、西安等不同城市，服務於不同類型、不同行業的客戶需求。

第三，傑克在全球各地的本地化營銷、技術、服務團隊也越來越完善，建立起全球各地的本地化營銷、技術、服務團隊，從早期的考慮如何邁出國門賣產品，逐步開始深化，邁出國門做營銷，邁出國門搞創新，邁出國門做服務。

第四，通過幾次的併購和管理探索，傑克積累下了一套獨特的跨國企業管理經驗，包括尋找國外優秀的經理人來實現高效的管理，通過文化的融合消除天然的壁壘，資產的運營效率大幅度提高，真正實現跨國協同，全球化品牌。

六、全球領航，引領行業進入無人區

2018年之後，縫紉機行業再次迎來下行週期。2020年疫情來襲，行業整體下滑。而這個時期，傑克開啓了歷史上第二次轉型變革。

從原來的產品生產銷售型企業向成套智聯解決方案服務商轉變。相對於1999年，這一次的業務形態的轉變難度更高，因爲這個時候傑克已經是行業龍頭企業，其一規模巨大，其二轉型並沒有可參考的同類企業，傑克已經進入了行業的無人區。

在這背後，是傑克的超高研發投入，每年投入營收總額的7%以上作爲研發費用，傑克一個企業的研發投入佔整個行業的50%以上。

全球建立14個研發中心，架構1000餘人的研發團隊。從硬件、軟件和人工智能領域協同並進，針對不同場景先後推出，服裝面輔料倉儲、數字板房、智能驗布、智能裁剪、吊掛縫紉、後道分揀以及服裝互聯網平臺的軟硬件一體解決方案，併爲服裝產業提供軟硬件一體化的智能倉儲物流解決方案、工商業儲能解決方案等。

轉型，表面是業務結構的變化，但從深層次看是全面的變革。因爲變革，本質上是要躍升到一個新的發展階段，而支撐這一新的發展階段所需要的企業的核心能力並不相同，且這個過程註定是一個緩慢爬坡的過程，需要很長的時間。

傑克從2020到2021年，先後發起了戰略、組織活力、營銷等變革，通過增渠道，促活力，再次抓住行業週期，實現超行業倍速的增長。2021年增長72%，銷售一舉突破60億元，在行業內創造新高，同時也奠定行業內一騎絕塵的位置。

這個時候的傑克也真正進入了無人區，要通過自我的探索，向行業外，向全球的頂尖企業看齊，從管理、技術研發創新、營銷、規模等各個方面不斷自我突破，不斷實現自我超越，形成價值鏈，成爲全球化品牌，引領行業向前發展。

七、中國式全球化，奠定中國式增長

傑克的全球化歷程和中國大多數的企業的全球化歷程一樣，從借船出海到買船出海，最後有能力之時自己造船出海，並抓住機遇一躍登頂，實現跨越式領先。

這就是中國企業全球化的基本發展軌跡，家電產品、3C產品、汽車產品、高鐵等各種工業產業產品都是如此。

起步晚，但是發展速度快，在滿足了中國本土廣闊市場後，出海國外，佔領海外市場，最終成爲全球化品牌，並一步步向高端突破。

而這背後是企業能力的躍遷，企業的發展是分階段的，不同的發展階段要有不同的能力支撐。而企業所達成的增長規模是衡量一個企業進入不同階段的關鍵指標。

同時，增長的背後是更大的全球視野和雄心壯志，全球化是大多數中國企業的必然選擇。但是，企業的全球化也是分階段，不同階段的全球化策略與路徑將構建企業的不同增長範式。

中國製造要突破本土市場，走向全球化市場，中國企業需要越來越強的品牌自信，向世界講好中國故事，將中國的專業服務帶到海外；需要提高產品在全球市場中的市場份額，提高品牌的溢價，最終通過核心價值鏈的控制，實現躍升。如何達成這些？

擺在中國企業面前的路清晰明確，那就是持續不斷地創新和拓展數字化應用，在時間窗口內構建絕對的戰略優勢，實現彎道超車。

從製造到創造，構建這些戰略優勢需要通過持續的專注能力，需要開放的視野。企業要實現高新技術和全球質量的領先，構建綜合成本的領先優勢，並持續不斷地提升管理水平，以科學的管理理念形成全球競爭力。

此外，中國的製造企業要在世界舞臺綻放，不可避免地要在同行間展開併購，以專業化構建規模化。兼併收購是加速資本集中、迅速擴大規模的一種重要途徑。

通過對企業原有業務的拆離、重組，企業賣掉不相關的、效率不高的部分，使經營集中於主業。這是中國製造想要站在世界領先位次所必需的一躍。

*文章爲作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

好文閱讀推薦：