2億！全聚德三個季度虧掉3年利潤 降價也難挽救？
（原標題：全聚德三個季度虧掉三年利潤，降價也難挽救？百年“老字號”做錯了什麼？）
在以往，到北京遊玩，大家一定會去天安門廣場看升旗禮、到長城走走，然後去全聚德吃烤鴨，但是現在，大家到全聚德拍拍照，留下一張“到此一遊”的照片就可以了，很少有人會去吃烤鴨了。跌下神壇，百年招牌淪爲拍照背景牆。
全聚德烤鴨，可以說是北京烤鴨的代表了，成立於1864年，並於2007年成功上市，“烤鴨第一股”的全聚德156歲了，卻很難拿出“156而已”的坦然。
圖片來源：視覺中國
10月26日晚，全聚德（002186.SZ）發佈三季報顯示，公司前三季度營業收入5.16億元，同比減少56.71%，淨虧損2.02億元，同比擴大484.4%。
單看第三季度，全聚德的營業收入爲2.03億元，同比降低53.08%；虧損5378萬元，同比下跌364.60%，去年同期爲盈利2032萬元。扣非淨利潤爲5813.22億元，同比下降460.67%。
《每日經濟新聞》記者注意到，疫情之下的經營不振依舊是全聚德業績下滑的主要原因。全聚德在報告中解釋稱，新冠疫情使公司經營受到巨大沖擊，導致虧損嚴重。不過，在公司全力推進復工復產、加強線上線下市場聯動等措施下，其業務正在逐步回升。第三季度營業收入較上一季度環比增長53.4%，整體虧損額有所收窄，表示業績已經有所改善。
全聚德收入下滑已有三年，2017年至2019年，全聚德營業收入分別爲18.61億元、17.77億元和15.66億元，淨利潤也呈逐年下滑趨勢，分別爲1.36億元、0.73億元和0. 45億元。這也意味着，全聚德2020年前三個季度就幾乎虧光過去三年間的利潤。而這三年來股價也一直呈下跌趨勢，從最高23.5元/股降至10.17元/股，市值攔腰斬半。
在營收、淨利下滑的同時，全聚德的現金流亦持續承壓。1~9月，公司經營活動所產生的現金流淨額爲-1.02億元。對於現金流緊張狀況，全聚德曾在今年3月披露一項議案，並獲得股東大會通過，議案內容是終止公司非公開發行股票募集資金投資項目，將剩餘募集資金近4億元永久補充流動資金，從資金層面切實保障後期生產經營的順利進行。
可見，作爲中華老字號和全球知名的烤鴨品牌，A股“烤鴨第一股”的全聚德正陷入一場嚴重的經營困境。而“守住現金流底線”的宣言凸顯了這家百年老店遇到的挑戰。
老字號告急：降價也難挽救？
創建於1864年的全聚德迄今已有156年的歷史。2007年11月，全聚德在深交所掛牌上市，成爲 “餐飲老字號第一股” 、 “烤鴨第一股” 。2012年達到全聚德業績的巔峰時刻。2013年以後，高端餐飲市場受限制“三公消費”等政策巨大沖擊，全聚德出現明顯的增速放緩，就此踏入漫長而艱難的轉型期。
近年來，在有關全聚德的熱點新聞下，多數充斥着網友們有關其“消費高”“服務差”“菜品陳舊”的吐槽。在多次轉型嘗試無果而終之後，全聚德不得不公開承認，產品和服務滯後於市場需求、創新不足，經營模式和產品類型單一，流量連續下降。
今年新冠疫情暴發後，餐飲市場客源大幅縮減，加速了全聚德的衰落。面對消費者“菜品太貴、服務太差、性價比太低”等消極反饋，全聚德宣佈對旗下餐廳進行三項改革：降菜價、取消服務費、統一產品價格和製作工藝。以烤鴨爲例，會員價由原本的258元下調至238元；其餘菜價也整體下調10%-15%。此前，部分門店強制收取10%-15%服務費的做法廣受詬病，全聚德此次表示，所有門店將不再收取服務費。
高速擴張後丟掉傳承手藝
“周總理最愛吃我們的鴨子。國外領導人來訪，也是先爬長城，再來吃烤鴨。”一個將大半輩子都投入全聚德的“老資歷”老王如是說到，據公司記錄，周恩來總理曾經用“全而無缺，聚而不散，仁德至上”，詮釋“全聚德”三字。此外，全聚德烤鴨亦多次登上國宴等高端外交場合。
2003年起，經歷一系列收購和直營擴張，全聚德旗下品牌陣營和資產規模不斷擴大，上市的條件也基本成熟。2007年11月20日，掌門人姜俊賢在深交所敲響開市鍾，143歲全聚德一躍成爲老字號餐飲第一股。上市當日，公司股價較發行價暴漲271.4%，當年實現營收入9.17億元，淨利潤6432萬元。
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按照招股說明書，全聚德在上市之初曾計劃，力爭三年內各類連鎖企業超過100家，其中直營連鎖店佔1/3左右。而通過橫向連鎖化，縱向產業化，物流配送縱橫連接，公司將形成覆蓋全國市場的網絡化運營盈利模式，發展成爲全國最大的中式餐飲集團。
全聚德的野心不容小覷，而初登A股後，其也的確嚐到了資本的甜頭，並迎來了企業發展的黃金五年。2012年，營收19.44億元、淨利潤1.52億元創下了全聚德至今爲止的業績高點。同年，公司在北京、上海、重慶、長春等地擁有“全聚德”品牌直營店24家，旗下成員餐飲企業達94家。
但對於全聚德在發展初期的高速擴張，有業內人士也表達了一定的擔憂。此外，快速擴張導致的產品品質和企業規模難以兩全，或也成爲其餐食服務逐漸與“老字號”名氣不對等的主要原因。
黃記煌品牌創始人黃耕近日在接受《每日經濟新聞》記者採訪時便表示，從“基因”上來看，老字號的匠心餐飲企業是不太適合規模化和產業化經營的。像全聚德這類老字號品牌，最重要的是傳統匠人的手藝傳承，但在其擴張階段，一代一代廚師的傳遞是很難做好的，那麼產品能否持續好吃就很難說。
漫長試錯直到錯過
老字號轉型爲什麼這麼難？
由於限制“三公消費”等一系列政策的密集出臺，2013年後，國內高端餐飲受到較大沖擊。同年，全聚德的營收、淨利出現上市以來的首次下滑。自此，這家百年老字號的試錯期緩慢展開，公司業績長期徘徊不前。
全聚德品牌的定位是高端還是大衆？這是困擾接任掌門人王志強的一個問題。
高端餐飲紅利的消失，爲全聚德帶來的第一個考驗便是品牌定位的迷茫。據《證券日報》2014年初的報道，在全聚德的年度股東大會上，王志強多次強調全聚德要堅持菜價中等偏上水平的高端定位，並向宴請轉型。按照王志強的觀點，做大衆餐會犧牲利潤，無法向股東交代。
但一年過後，全聚德的業績並無好轉跡象，公司也改口稱，面對國內餐飲業向大衆消費轉型和提升，公司進行了商業模式調整，發力門店資產小型化、輕型化。而經歷幾年的探索，大衆化轉型已成爲全聚德當前最主要的變革方向。
2014年，國際著名投資基金IDG資本以2.5億元的價格認購2534.4萬股非公開發行股票，併成爲全聚德的第二大股東，引發業界對全聚德進一步國際化、市場化發展的希冀。但由於產權確認和高端餐飲市場環境變化等原因，多個募資項目並未能順利進行。最終以IDG資本減持退出而失敗告終。
2016年，全聚德提出 “互聯網+” 戰略，斥資1500萬元打造外賣與電商平臺“小鴨哥”。遺憾的是，“小鴨哥”並未如預期中受到年輕消費者的青睞，短短一年後，就因未能達到經營預期而被叫停。
2017年3月，全聚德在年報中披露了收購休閒餐飲品牌“湯城小廚”股權的計劃，但在同年8月就宣佈收購失敗。
“‘吃老本’放在全聚德身上，是絲毫不過分的。”所有全聚德員工說出這句話來，都特別自然。
每經記者採訪餐飲O2O創始人羅華山時，他分析道，全聚德的“衰落”背後有着複雜的背景，但最直接的導火索還是其菜品定價與環境服務的高度不匹配。在競爭不激烈的時候，你會用老字號這個名氣來吸引消費者。而在消費平權的互聯網時代，每一個企業、每個餐廳的好壞很快會得到極大範圍的傳播。
餐飲大環境的變化之外，全聚德的主要困境還體現在了人員的任用和人才的流失上。
老王補充道，全聚德最大的毛病是不會用真正的人才，體制化思維太嚴重。它不是甘願吃老本、停滯不前，公司在早年有很多創新的想法，例如外賣配送、孵化快餐子品牌“阿德鴨”，但是這些想法落地的時候，卻任用了一些習慣坐辦公室、搞行政的人。他們不懂市場，就導致這種無疾而終的嘗試越來越多。
近兩年來，除開全聚德外，還有諸多老字號運營和發展也並不順利。今年5月，同爲老字號的“狗不理”包子掛牌不足五年從新三板退市。9月，“狗不理”包子又因遭差評後報警一事引發熱議。
目前，全國經商務部認定的老字號品牌共有1128家，其中以食品加工、餐飲住宿爲主營業務的分別有365家和187家。中華老字號們平均“年齡”140餘歲，僅有10％在蓬勃發展，40％能維持盈虧平衡，其餘50％都處於慘淡經營或持續虧損狀態。《中華老字號品牌發展指數》調查顯示，創新力差、市場反應慢、忽略互聯網運營等問題都在制約老字號發展。（文中老王爲化名）
全聚德三個季度虧掉三年利潤