俞永福卸任，85 後開始挑起阿里大梁

掌舵阿里本地生活板塊兩年半後，48歲的俞永福退下來了。

俞永福此前擔任阿里本地生活集團董事長兼餓了麼CEO，爲整塊業務的一號位。3月1日，阿里集團CEO吳泳銘發佈內部信，宣佈俞永福將於阿里本財年結束時（3月31日）卸任在本地生活集團的管理職務。

本月底卸任後，俞永福將轉向阿里eWTP科技生態基金，以投資的方式進行更多國際化探索，同時爲業務提供更多戰略支持。

隨着俞永福的離開，阿里本地生活集團兩大核心業務——餓了麼和高德將分別設置董事長和CEO。餓了麼董事長由本地生活集團CTO吳澤明（花名：範禹）接任，CEO由蜂鳥配送負責人韓鎏（花名：昊宸）接任；高德董事長由總裁劉振飛接任，COO郭寧出任高德CEO。

2014 年，俞永福隨着阿里收購UC加入公司，擔任UC移動事業羣總裁；次年成爲阿里巴巴合夥人，躋身整個集團的核心管理層。

過去十年間，俞永福先後負責UC、高德、阿里媽媽、大文娛、eWTP等多塊業務。2021年7月，阿里將高德、本地生活業務和飛豬合併爲生活服務板塊，由俞永福統一管理；當年8月，俞永福又兼任了餓了麼CEO。

掛帥本地生活的兩年多裡，俞永福從戰略、業務、組織、文化等維度入手，給整個業務板塊帶來一系列積極變化。

在整體戰略上，俞永福爲阿里本地生活確定了“餓了麼到家+高德到目的地”的陣型，並推動不同業務資源整合；同時，在保持業務規模增長的前提下，大力推動餓了麼以及整個本地生活板塊的減虧。

與此同時，俞永福組建了一支理解本地生活商業和服務本質、高驅動力的班委領導團隊，並在內部多次強調“創業”文化，以提升整個團隊的運轉效率和競爭信心。

在最新的公開信中，吳泳銘給予俞永福高度評價，稱後者歷任阿里多個業務板塊一號位，多次臨危受命，爲一批業務的創新和發展作出了重要貢獻，更爲團隊成長打下了堅實基礎。

吳泳銘稱：“在永福的帶領下，高德成爲當之無愧的行業領先者，餓了麼在激烈的市場競爭中清晰定位，穩紮穩打。培養鍛鍊了兩個對本地生活領域具備深刻認知和強戰鬥力的商業團隊。”

阿里本地生活集團正面臨着空前激烈的競爭態勢。行業“一哥”美團正在調兵遣將、加大投入，抖音、快手、小紅書等新玩家也虎視眈眈，試圖以內容爲突破口，切割本地生活市場蛋糕。阿里本地生活的壓力不小。

在此情況下，1976年生人的俞永福急流勇退，把方向盤交給更年輕的管理者。

願意和敢於重用年輕人，是阿里的組織文化特徵之一。馬雲、張勇、吳泳銘等人都在積極推動“後浪”走上管理崗位、挑起業務大梁；吳泳銘去年9月提出，4年內讓85後、90後作爲主力管理者，刷新業務管理團隊。

吳泳銘認爲，實現這一目標，需要創造讓更多年輕阿里人成爲核心力量的機制和文化環境。這意味着上一代管理者主動讓賢，心甘情願地把權柄交給新人。

去年12月底，阿里的中流砥柱——淘天集團邁出管理層年輕化的第一步，提拔程道放、吳嘉、汪庭祥等80後佼佼者。如今，本地生活集團也應聲而動，70後俞永福淡出，80後吳澤明和韓鎏走上前臺。

A

“假的終歸就只能是假的。”

1月底，餓了麼再度陷入出售傳聞，俞永福出面親自闢謠。除了否認出售餓了麼外，俞永福及其他管理層還在公司內部發布《班委三問》，回顧過去一年的業務進展，規劃接下來的工作方向。在提及餓了麼發展狀態時，俞永福認爲公司正在效率提升的節奏上健康發展。

餓了麼健康發展的關鍵指標之一是，它的單位經濟效益連續6個季度爲正。換言之，餓了麼已經走出“送一單賠一單”的泥潭，爲整體扭虧爲盈打下基礎。

除了餓了麼，阿里本地生活的另一根支柱——高德也在俞永福主政期間取得巨大突破，從做好專業地圖導航，再逐步延展至內涵更豐富的到目的地服務。業務半徑的擴大，給高德帶來了更多用戶、收入和想象空間，成爲阿里體系內DAU穩定破億的超級APP之一。

在俞永福掌舵阿里本地生活的兩年半，本地生活業務持續保持了兩位數百分比的年營收增速，同時減虧顯著，真正實現了從質量要增長。

回顧俞永福2021年7月起統管阿里本地生活之初：彼時，這一業務版塊發展瓶頸凸顯，餓了麼市場份額萎縮、高德困於工具定位，整個板塊間缺少協同，與行業第一的差距加大。吳泳銘在最新的公開信中稱俞永福“臨危受命”，並不誇張。

接手之後，俞永福開啓大刀闊斧的改革，制定“四縱四橫”戰略方向，一方面提升組織效率，另一方面梳理和整合業務資產，並以“解bug”的工作方式推動降本增效。

最顯著的業務結果，是修復了阿里本地生活最大的bug，即補貼依賴路徑下的連年大額虧損。

根據阿里財報，這塊業務2022財年（自然年2021年4月至2022年3月）的虧損高達218億元，爲集團各業務之最，其中餓了麼又是虧損大戶。糟糕的投入產出比，不僅讓業務運轉舉步維艱，也消磨了管理層和一線員工的信心和鬥志。俞永福從減虧入手推進變革，抓住了紛繁難題的牛鼻子。

俞永福帶隊本地生活期間，餓了麼單位經濟效益迅速轉正，並連續六個季度錄得正數，盈利能力大幅改善。2023財年（2022年4月至2023年3月），阿里本地生活虧損收窄至140億元。去年第四季度，餓了麼繼續減虧，帶動本地生活板塊經調整EBITA（經營損益）從上年同期的-29.23億元收窄至-20.68億元。在保持高速增長的同時，虧損收幅達1/3，大超市場預期。

市場分析普遍認爲，與剛剛組建時相比，如今的阿里本地生活業務戰略明晰，業務韌性更強。也難怪此次俞永福在宣佈卸任的內部信中稱，“今天高德和餓了麼的業務狀態和班委能力可以讓我放心的放下，我有勇氣在下一個十年在國際市場重開一局。”

當然，不可忽視的是，阿里本地生活的下半章也面臨着更激烈的競爭。

在本地生活市場，美團從份額視角依然是領頭羊，抖音則是飛速增長的挑戰者。根據抖音官方發佈的數據，2023年抖音生活服務平臺已覆蓋全國370多座城市，總交易額增長256%，比行業平均增速高出一個數量級。

另一方面，本地生活行業的競爭邏輯已變。以往常見的流量大水漫灌和高額補貼打法，效能不斷降低，無法讓企業贏得競爭。在新的環境中，每一個市場參與者都需要儘快調整方略，建立高效增長範式。

阿里本地生活的管理班子也已經意識到這一變化。在兩個月前的《班委三問》中，餓了麼一位負責中臺業務的副總裁就表示，未來要想進一步驅動增長，除了提效，還不能以慣性做業務。他認爲，團隊要從“怎麼花資源”到“怎麼以經營視角綜合考慮”進行能力轉型，不破不立。

在以上背景下，此次組織調整，深層意味着從業務中成長起來的年輕人完成交接棒：阿里本地生活上半程“改革篇”告結，下半程“發展篇”開啓。

B

從俞永福手中接過方向盤的，除了劉振飛和郭寧兩位高德老兵，還有兩位80後年輕人吳澤明和韓鎏。

即將接任餓了麼董事長的吳澤明，2004年加入淘寶，過去二十年間擔任多個技術和管理職務，包括新零售技術事業羣總裁、本地生活業務CTO、阿里集團CTO、阿里達摩院副院長等。目前，他的職務是阿里集團CTO，兼淘天集團CTO和本地生活集團CTO。

韓鎏的職業履歷聚焦於本地生活板塊。他出生於1988年，加入阿里後曾擔任餓了麼資深副總裁、即時零售業務負責人、蜂鳥即配總裁等職務。

兩位少帥的到來，標誌着阿里本地生活正邁入80後主政的新時代。這也是阿里本輪管理層年輕化改革的最新動作。

阿里一直注重管理層的新老更替，核心高管的年齡段從60後、70後逐漸後推至80後；如今，85後乃至90後已開始登上舞臺。阿里只用了十年時間，就把管理層的平均年齡減少了二十歲以上。

這一傳統的開創者是馬雲。2013年，馬雲不再擔任集團CEO，並宣佈絕大多數生於60年代的領導者將退出管理執行角色，交棒給七八十年代生人的同事。2015年，70後張勇成爲阿里掌門人，彼時阿里一線業務總裁均由70後組成。張勇隨後提出，要力推80後年輕管理者擔當重任。

到了2023年9月，最年輕的“十八羅漢”吳泳銘成爲阿里集團新任CEO。上任伊始，吳泳銘就提出堅決推動團隊年輕化，並設下4年內讓85後、90後成爲主力管理者的目標。

互聯網歸根結底是年輕人的世界。從管理優勢來說，年輕的管理者更容易與年輕人的世界產生共鳴和共情，對新事物的感知更加敏銳，更容易把握新機會，找到突破口。

另一方面，年輕管理者掌握權力的時間不長，相對而言更不容易受到固有組織格局和架構的拖累。他們往往有更大意願和勇氣打破舊格局、刷新人事和業務，達成傳統管理路徑難以企及的目標。而這正是如今的阿里所需要的。

在本輪人事更迭之前，阿里的年輕人已經取得許多令人刮目相看的成績，特別是在那些年輕用戶佔比較高的領域。

1982年出生的諶偉業（花名：處端），此前擔任二手交易平臺閒魚的負責人，用了五年時間將閒魚交易額做到2000億元，用戶量超3億，其中逾40%爲95後。

隨後，諶偉業被派往餓了麼，擔任COO。在此期間，餓了麼在品牌營銷上亮點頗多，其中“猜答案免單”活動一度席捲全網，實現破圈；還與抖音達成合作，搭上了短視頻時代的順風車。作爲餓了麼運營一號位，諶偉業功勞不小。

1985年出生的吳嘉則孵化和培育了夸克，依靠富有特色的用戶體驗和功能矩陣，吸引大量年輕用戶，在早已板結的搜索市場實現突破。目前，夸克半數以上用戶均爲25歲以下的年輕人。去年11月，吳泳銘公佈阿里首批戰略級創新業務，夸克位列其中。

兩位優秀的年輕管理者，已經在上一輪管理層年輕化中得到重用。

去年12月，諶偉業被調至淘天集團，負責中小企業發展中心等板塊。吳嘉同樣轉崗至淘天，負責淘天用戶平臺事業部與阿里媽媽事業部，並繼續兼任智能信息總裁。

本次本地生活板塊的人事調整，也是阿里推動年輕人挑起大梁的又一最新動作。吳澤明+韓鎏的組合，既有年輕的優勢，又有豐富的技術經驗和業務管理經驗。這有助於確保阿里本地生活繼續在沿着成熟戰略路徑前行的同時，更有衝勁和想象力。

C

過去兩年多，俞永福爲阿里本地生活確定了新戰略，並激活了整個組織的戰鬥力和信心。有了俞永福時代打下的基礎，餓了麼和高德在保持增長的同時繼續改善盈利模型，邁過盈虧平衡點並不遙遠。

接下來，餓了麼乃至整個阿里本地生活的焦點是，新任管理者如何揮出“三板斧”？

可以預見的變化之一是，餓了麼將更加貼近年輕人。

外賣做的是城市年輕人的生意。在品牌年輕化方面，餓了麼具有天然優勢。它的創始團隊是大學生，業務首先在大學校園展開，並在年輕人的口口相傳中打響知名度。

成長爲唯二的外賣平臺後，餓了麼把大量精力放在年輕人羣的營銷推廣上，包括建立年輕化的品牌IP體系，邀請王一博等新生代明星代言，培育短視頻內容生態，以“藍騎士”革新配送員形象等。第三方機構發佈的調研報告稱，餓了麼24歲以下用戶佔比超65%，高於行業平均的50%。

三方數據顯示，如今餓了麼仍然在保持較快增長。

移動數據分析平臺“點點數據”顯示，去年第三季度，餓了麼日活躍用戶量達到新高。阿里同樣在當季財報中披露，餓了麼交易用戶數增長，用戶人均購買頻次提升，整體訂單量實現同比和環比增長。

餓了麼增速跑贏市場大盤，消費力強、需求頻次高的年輕用戶功勞不小。“猜答案免單”等營銷活動爆火，也從另一個維度佐證了年輕人對於外賣生意的重要性。80後吳澤明和韓鎏接手後，餓了麼圍繞年輕化的經營動作只會更多。

兩位年輕人接棒功勳老將俞永福，某種程度上，也再度展示了阿里摒棄論資排輩、讓年輕管理者頂上來的決心。

前些年間，阿里曾提出“履帶戰略”。這一理論反映到人才上，就是不斷培育新人，按照5~10年的週期體系化佈局人才儲備。如今，阿里的人才履帶也正在向85後、90後加速滾動，並採取了兩方面的措施。

一方面，阿里去年7月啓動職級改革，淘天集團率先取消沿襲多年的P序列，將原P4~P8改爲14~28級，每三個層級對應一個P級。這讓年輕員工有了更多“小步快跑”、不斷晉升的機會，同時也增強了更高職級的晉升難度，想要“熬資歷”獲得升職不再現實。

另一方面，阿里大幅加速核心管理崗位的更替，面向年輕管理者開放更多機會。這是吳泳銘正在力推的事情，並制定了4年的時間表；俞永福等人則是最早響應的核心管理者。

阿里這一輪管理層年輕化，已經初見成效。根據阿里2023財年年報，28名合夥人中，80後佔比已超過20%。隨着改革向更多業務板塊延伸，這一比例將繼續上升。

吳泳銘曾表示，to B行業需要更老到的經驗和深耕，to C行業則不同。換言之，阿里to C的業務都應該讓年輕人上來，而餓了麼等本地生活業務是典型的to C，也是此次年輕化改革的先鋒之一。

可以預見，在淘天集團、本地生活集團之後，阿里自上而下的管理層年輕化改革將在更多業務落地。邁入第25個年頭的阿里，以年輕化再度刷新組織，也在爲下一個十年的發展構築人才基石。

參考資料：

字母榜，《俞永福蓄力》

第一財經，《阿里宣佈大消息！》

晚點LatePost，《俞永福從阿里業務一線卸任，餓了麼高德新管理團隊接棒》

中歐商業評論，《阿里再掀“年輕化”風暴，大廠爲什麼容不下中年人？》

長江日報，《阿里新CEO吳泳銘：4年內讓85後90後成主力管理者，用戶優先願向對手開放》