俞永福卸任，80後少壯派登臺，“新餓了麼”走向何方？
本地生活戰場，是阿里巴巴投入較多精力、變動十分頻繁的業務版圖之一。
如果從全資收購餓了麼算起，在這塊戰場上，阿里從投資人到下場者的角色轉變，無疑爲本地生活的競爭格局增加了新看點，但巨頭下場的另一面，則是其一舉一動都備受關注。
最近的變動來自組織層的"一號位"。
據媒體報道，阿里巴巴集團CEO吳泳銘向本地生活集團（高德、餓了麼）全體員工發佈內部信，宣佈本地生活集團董事長兼餓了麼CEO俞永福將於阿里本財年結束時卸任他在本地生活集團的管理職務，交棒給新任的80後管理層。
在阿里內部一直流傳着一個說法："要整合，找永福。"
俞永福加入阿里的十年中，其中負責本地生活近三年，此次卸任消息看似突然，但也是某種必然。
一是向內看，三年裡，阿里本地生活業務的總體方向基本清晰，經營基本面也明顯改善。其中，餓了麼自2021年俞永福接管以來，虧損得到有效控制，並於2022年首次實現單位經濟效益爲正。
此後的每個季度，餓了麼的減虧情況和各項經營指標都有明顯好轉，市場份額也出現了止跌和小幅回升。
二是向外看，阿里正在通過管理團隊的年輕化改革，更好地擁抱變化，從此前的淘天到如今的本地生活，都印證了這一點。
但改革並非一蹴而就，本地生活競爭依舊激烈，隨着俞永福的交棒，餓了麼在這些年究竟有哪些變化？接棒者又會帶來什麼影響？
本文主要回答三個問題：
1、俞永福的管理下，餓了麼的變化在哪裡？
2、接棒的新任管理層，有何特點？
3、新餓了麼的未來走向是什麼？
01"整合大師"俞永福：完成餓了麼的防守式進攻
在宣佈卸任前，公開資料顯示，俞永福最近一次的公開內部發聲是針對市場上"抖音收購餓了麼傳聞"的闢謠。
"假的終歸是假的。"俞永福在內網這樣迴應。
在俞永福看來，之所以會有如此傳言，源於公司也在一步步變好，所以市場關注的聲音越來越多。
客觀來說，餓了麼的持續減虧和各項經營指標的好轉印證了俞永福的結論。但如果更進一步，具體拆解這三年俞永福對餓了麼的改造，更準確的說法是一次"防守性的進攻"。
俞永福究竟爲餓了麼帶來了什麼？可以總結爲三點：轉變心態、業務聚焦、組織變革。
首先，是轉變心態，從激進到穩健。
在外界看來，餓了麼在過去三年裡變得更爲務實低調，本質上是內部逐步意識到本地生活是一場持久戰，短期的勝利無法決定長期未來。
在俞永福上任後發給本地生活全員的第一封內部信中，他將本地生活形容爲 "一場不激烈但很殘酷的競賽"，對內強調："過程對標競對，結果只看自己。"
在這樣的思路下，餓了麼迴歸到圍繞商流、物流等基本能力的建設中，更專注修煉內功，加強提升經營質量。
一位接近餓了麼人士向財經無忌提到："外面看起來，餓了麼還是那個餓了麼，但三年變革下，餓了麼已非昨日。"
其次，是業務聚焦，從全線進攻到做減法。
俞永福在阿里內部被稱爲"整合大師"，縱觀餓了麼的這三年，也是通過整合"做減法"的三年。
從暫緩推進企業訂餐業務到生活服務SaaS平臺客如雲的獨立發展，再到下架停運餓了麼星選APP以及去年3月高德與口碑的合併，一系列調整之後，聚焦到家生活服務的餓了麼逐步將核心資源和精力投入到餓了麼超級APP和物流建設上來，這也對應了俞永福對本地生活業務實質的判斷，本地生活業務實質上是由 "即時商流" 與 "即時物流" 雙輪驅動的業務。
最後，則是重塑組織，從被動解決問題到主動發現問題。
據 《晚點LatePost》報道，俞永福在內部強調了 "每天找 bug 解 bug" 的工作方法，腳踏實地最簡單的方法就是發現問題、解決問題，"迷茫時就去解 bug "。
有阿里員工曾描述俞永福"不耍嘴皮子，不唯 PPT 論，能打硬仗"，在此期間，俞永福也搭建了一個能在本地生活領域打硬仗的隊伍。
可以這麼說，從救火到卸任，俞永福在任期間，餓了麼一方面通過釐清自身的業務邊界，做長長板、補足短板，另一方面則是在阿里本地生活業務整合的大背景下，完成了與其他業務更好的協同。
02接棒的人：一位技術型高管，一位供應鏈專家
一切公司人的變動，都可以視爲背後公司下一步發展戰略的變動。
外界更關注的是，隨着"整合大師"俞永福的卸任，餓了麼的新任管理層有何特點？又會如何帶隊伍？
公開資料顯示，新任餓了麼董事長爲吳澤明，是阿里最年輕的80後合夥人之一，新任餓了麼CEO韓鎏則是阿里最年輕的85後總裁之一。具體來看，一位是技術型高管，另一位則是供應鏈專家。
吳澤明是一位年輕的技術高管，花名範禹。他在2004年加入淘寶，先後擔任新零售技術事業羣總裁、本地生活業務首席技術官、阿里集團首席技術官、阿里達摩院副院長等職務。
總結吳澤明過去做了什麼和擅長幹什麼，可以分爲三點：首先，他深度參與阿里電商體系技術架構的建設，曾多次擔任雙 11 的技術總負責人。其次，他同樣擅長整合。在擔任新零售技術事業羣總裁時，吳澤明開始整合 B2B、淘寶、天貓的技術資源，2021年又開始兼任阿里本地生活 CTO。最後，他是一位有業務視角的技術高管，阿里內部對其的評價爲"一線技術崗位成長起來的技術型高管"。
而出生於1988年韓鎏（花名：昊宸）則是一位供應鏈管理專家。
韓鎏加入阿里後，歷任餓了麼資深副總裁、即時零售業務負責人、蜂鳥即配總裁。
各方信息來看，韓鎏的"長板"顯著：首先，他在電商領域打拼數年，在物流及供應鏈領域有着十餘年經驗，十分熟悉物流和商流在新時代（特別是即時電商時代）的變化。
他曾有一個"三明治"的獨到洞察，認爲即時電商與傳統電商的一個本質區別，就是物流從對商流的簡單承接關係，變爲"三明治"：物流先行，再有商流，再有物流——物流能力及其表達前置，爲用戶提供標準化、個性化、場景化的服務，極大提高了商流效率。
其次，出於對商流和物流的深刻理解，韓鎏掌舵期間，蜂鳥推進了一方面物流超算平臺建設，另一方面則是搭建了全新的藍騎士發展和保障體系。一位阿里人士評價，其"兼具遠、中、近場電商豐富的商流和物流經驗"。
兩位新任80後管理者的共性特點在於，年輕且兼具業務能力和管理能力，這對餓了麼的利好有二：一是年輕化代表開放包容，未來或意味着餓了麼在組織和業務上的響應速度更快，執行力更強。二是專業能力則代表決策更精準，離一線戰場更近，意味着一線可以直接呼喚炮火 。
當然，組織變動對餓了麼的下半章也有新挑戰。
首先，俞永福在給出阿里本地生活的基本方向後，新任管理層需要給出更具體的規劃圖。其次，本地生活領域的競爭依舊激烈，餓了麼在證明自己能夠活下去後，接下來的命題則是如何活得更好。
03首個挑戰：即時零售的硬仗，餓了麼將怎麼打？
眼下，擺在餓了麼新管理層面前的第一場硬仗，可能就是即時零售（也可稱爲即時電商）。
人口紅利不再、互聯網增長見頂，在"零售外賣化"新趨勢下，以便捷、個性和高效爲主要特點的即時零售已成爲下一個萬億市場淘金地。
據中國商業聯合會的數據，近年來，即時電商連年保持兩位數以上的增長，2018-2022年均複合增長率達到65%，市場規模持續擴大至5000億元。
據業內人士預測，即便根據最保守的估算，即時電商也至少還有一萬億的增長機會。
包括餓了麼在內的玩家們，圍繞即時零售的這場"近場戰爭"，其勝負也將決定了各自未來的走向。
即時零售並非是新鮮事物，當下的即時零售戰場，也主要可分爲兩類玩家，一類是以餓了麼等爲代表的平臺模式玩家，另一類則是以大潤發、盒馬爲代表的自營模式。
平臺模式的玩家主要依靠的是雙邊效應，在供給兩端形成"更多商家入駐供給產品-更多消費者購買-更多騎手配送-更多商家入駐"的閉環，此前玩家們也多是在供給兩端發力，一邊拓展品牌商家，一邊加大用戶補貼，優化體驗。
但隨着競爭的白熱化，路線也發展分化。
一種路線是美團的"無邊界競爭"，在即時零售採取"自營+平臺"兩條腿走路，以"我"爲主，以封閉生態下的業務網絡和規模優勢取勝。
另一種路線則是以餓了麼的"有邊界競爭"，走重運營、強連接的開放生態路線。餓了麼也正在從一個大衆熟知的外賣平臺向一個即時零售生態打造者與服務者的轉變。
去年11月，餓了麼對外宣佈啓動"雙百計劃"，所謂的"雙百計劃"，即餓了麼將通過數字化經營能力和工具，將攜手100個零售品牌，用兩年時間，實現100%的增長。
據餓了麼當時給出的數據，過去三年間，餓了麼已和近500家品牌展開合作，成功助力品牌實現單月交易額過億，與品牌一同打造了10餘個億級單品。
需要指出的是，兩種模式並無優劣之分，餓了麼的優勢在於靈活，以生態服務者的角色更能發揮連接優勢，利於供給端的豐富和擴張。
同時，在數字化技術上，餓了麼圍繞即時物流網絡的搭建，以物流反哺商流，也能提高經營和匹配效率。
但毫無疑問，對餓了麼來說，這也是一條更難的路。無論是建生態，還是完善物流基建，都是一場依賴長期投入的馬拉松。在新任管理層的領導下，餓了麼的2024依舊還是需要打硬仗的一年。