熊曉傑:疫情之後，景區如何彎道超車

儘管整個景區行業仍處在疫情的折磨之中，但按照目前疫情進展，五月前全國除湖北之外的景區全面恢復營業是大概率的事。

疫情給我們帶來的打擊是沉重的。也許有些企業已經等不到黎明瞭。但對於倖存的企業，我們該有什麼樣的反思和改進呢？

相較於前幾年的“村村點火，戶戶冒煙”的文旅投資熱潮，這次的疫情就像一次退潮。它讓大家清楚地看到了自己的窘迫。

如果我們希望不要在未來的疫情和災難面前重蹈覆轍，或者我們希望在疫後復甦後彎道超車，我們可以做些什麼呢？

這次的災難，集中曝光了我們文旅行業尤其是景區行業存在的問題。這些問題，既有與國民經濟的其他環節和其他產業共同的問題，也有景區行業自身特有的問題。

我們無論在前瞻性思考、戰略佈局、互聯網思維，還是在具體的營銷手段方法上，都與其他先進的行業有不少的距離。

熊曉傑：時代文旅戰略營銷顧問公司董事長 首席顧問/著名文旅營銷實戰專家

對於絕多大數景區來說，至少下面六個方面的工作是必須迅速補強和予以高度重視的：

一、戰略，戰略，還是戰略！

對於絕大多數景區來說，疫情結束以後，首先要思考經營戰略問題。我們一直在強調，景區經營，贏在戰略！戰略是綱，綱舉才能目張。整個中國文旅行業尤其景區在營銷、在品牌建設方面的系統性、超前性是非常不夠的。整個行業所體現出來的往往是重模仿，輕創新；重產品，輕營銷；重銷售，輕品牌；重瞬間爆發，輕工匠精神。比如很多企業在產品上願意花幾十個億、上百億甚至幾百個億，但是在品牌和營銷方面卻捨不得花錢或已打光了子彈；很多企業花了很多錢在硬件的購買和建設上，但對於消費者的需求缺乏洞察和了解；很多企業看不到品牌的價值所在，只是一味地追求銷售，用緊急的事代替了重要的事……這樣的思維誤區不一而足。

從我16年品牌、營銷、市場的實操經驗和思考來看，我一直非常強調：品牌是銷售最重要的保障。品牌不僅能夠直接帶來遠期的銷售，而且也直接影響近期的銷售。過去我們在甲方經常說的一句話是：如果沒有品牌的空中轟炸，地面銷售部隊是沒有辦法攻城掠池的。

另外就是大家對於文旅行業的底層邏輯需要有一個清醒的認知。它的打法、節奏、力度和資源整合方式，甚至外部合作方式都有其獨特而生動的差異。如果可以儘快弄懂這些規律，那麼我們可以少走不少彎路。文旅行業就是老火煲靚湯的這樣的一個行業，它必須得沉下心來，紮紮實實的一步一個腳印地走向成功。

這麼說並不意味着文旅行業或景區經營就不會出現爆炸性效果，而是你必須得用時間來累積這個爆發效果。比如說我們過去做很多項目的推廣，並不是在這個項目開業前兩三個月纔開始做推廣。我們往往從這個項目拿到地開始，就不斷地在製造各種新聞，創造各種傳播，營造各種消費者期待。經過兩三年的積累，自然水到渠成，瓜熟蒂落。到了那個時候同樣會產生一個爆發式的效應，而且你這兩三年所花的費用一定會比你在兩三個月裡面花的費用要少得多，這個性價比肯定是會很高的。

我們一直在講文旅行業的底層邏輯，這個底層邏輯就是這個行業並沒有太多的資金供你狂轟濫炸，飽和攻擊。它需要的是長期、持續、有戰略思考的步步爲營、穩紮穩打。所以我覺得文旅企業要儘快去建立這樣的一個品牌和營銷的戰略思維，你得儘快着手佈署營銷動作，你越快動手，你就越能夠儘早地用較少的成本形成較大的競爭力。當你在做一些新項目或者推出新產品的時候，你就可以迅速的點燃和引爆，而不要指望只是在開業前兩三個月，拼命的去砸一些廣告來取得效果，這個是完全不可行的。

時代文旅過去16年中總結出來的文旅和景區行業的核心品牌和營銷戰略就是：娛樂化營銷和企業媒體化。這兩個戰略經歷了從理論到實踐，從實踐到理論的多次來回，是目前我們認爲最適合中國文旅企業和景區的品牌和營銷方法論。

在這兩個核心戰略確定後，景區需要解決三個戰略定位問題。市場定位、產品定位和品牌定位。你的客人在哪裡？你的產品的獨特性在哪裡？你在消費者心目中的形象是什麼？

如果解決不好這三個定位問題，往下走就會如盲人騎瞎馬，夜半臨深淵。反之，如果想明白了這三個問題，企業就會走向一條上升通道，成功是遲早的問題。

二、用複合破解業態單一之踵

文旅行業和景區是一個整體利潤水平不高的行業。而且很多的企業，業態非常單一。這個阿喀琉斯之踵一旦遇到類似疫情這樣的太陽神之箭，就會陷於致命危機。

所以我的第二個建議是，景區儘可能的要去做一些複合的動作，比如說跟第一產業複合，跟第二產業複合。舉個例子，日本有一個項目叫“母親農場”，這個項目我去考察過，我原本以爲它是一個很有名的觀光項目，到了現場發現其實遊客並不是特別多，它更多的是一個畜牧業、種植業加觀光休閒的這樣一個項目。它百分之六七十的利潤是來源於它的畜牧業和它的畜牧業加工產品和種植業的收入，可能30%-40%來源於旅遊觀光收入。這個項目做得成功的原因，在於說它的畜牧業和商品的銷售，在很大程度上爲觀光項目的品牌曝光和宣傳帶來了很好的幫助，因爲你在很多的商場、很多的超市都可以看到“母親農場”的優質的乳製品和食品，包括有一些水果什麼之類的。通過這種方式對它的觀光項目起到了非常好的宣傳推廣作用。

另一方面，文旅項目天生就是一個很好的媒體平臺，而且是一個沉浸式的、體驗式的媒體傳播平臺。所以“母親農場”本身作爲一個觀光項目，對它的商品的銷售帶來了非常好的一個促進作用。兩方面相得益彰，這是我說的第一個複合概念。現在國內已經有一些工業和牧業企業在做與文旅項目的複合聯動。但囿於文旅行業的經驗和資源，這些項目仍停留在小打小鬧的階段，缺乏突破性的進展。

一方面，我們文旅企業要主動去擁抱其他產業；另一方面，疫情帶來重新洗牌的機會。一方面，一大批企業的投資熱情會被澆滅。另一方面，也給其他行業帶來了炒底或整合的機會。如醫藥行業進軍康養文旅、線上企業進軍線下體驗等。這些可能爲我們線下的景區帶來被整合的機會。 我們的景區可以關注和尋求這樣一些整合和被整合的機會，共同做大做強。

第二個複合概念線上線下的複合。過去我們的文旅企業尤其景區絕大部分都是在做線下的生意，線上基本上沒太涉及。這個模式必須改變！

這次疫情對高度依賴線下體驗的景區產生了致命的衝擊，但類似故宮這樣有着強大文創能力和線上銷售渠道的企業，受影響的程度肯定會小很多。通過線上文創產品的銷售，它們可以較好地彌補損失。

在這次疫情中，我們看到一個非常顯著的現象是，越來越多的企業通過在線的方式尋找突破口。幾乎所有的行業都是啓動在線模式。這是一個突如其來的，跳躍式的行業升級的機會。

疫情過後，在線和利用數字化技術進行傳播、溝通和交易將成爲主流模式。越來越多的企業會去用直播、虛擬技術去進行傳播和銷售，比如說恆大，它有的一個VR的看房系統，我相信其他的一些房地產企業或者房地產中介機構也有類似的這樣一些手段，但是在整個文旅行業來講，這一塊還是很缺乏的。疫情期間我看到很多專家在建議我們的景區做VR景區。或通過網上直播的形式讓大家去了解和保持品牌熱度，甚至通過直播帶貨。可是大家沒有意識到一個問題，不是所有的企業都有這樣的系統設備的，現在做的比較好的也就是故宮或者是頤和園這樣的企業，它們已經提前佈局和構建了形成這樣的系統。這個時候它們的優勢就體現出來了。類似於VR動物園或者是VR景區，或者一些直播的手段和技術，過去我們在線下生意做得比較順的時候，可能往往忽略它們的價值，覺得這個東西沒什麼意義，甚至說對我們線下的生意會不會有影響？

這次的疫情爆發以後，我希望大家能形成一個強烈的意識，那就是這些基於線上的直播和數字化技術的運用，將是大勢所趨。我們必須建立一個與線下體驗平行的，線上傳播、交流、交易的平臺。

其實這個做起來並不難，甚至有很多的一些機構願意免費或者花很少的費用，或者通過聯合營銷的方式來幫你做。問題就是說你有沒有這樣的意識去把握這些東西。

最近就有一個乳品企業找到我們時代文旅，希望物色到一個動物園，來聯合做線上的直播。我們在甲方工作時，也會經常有BAT這樣的合作伙伴主動上門來洽談這樣的合作方式。所以，只要有準備，這樣的機遇不難得到。

三、企業自媒體建設和內容製造必須是“一把手工程”

我們跟每一個客戶做顧問服務的時候，最強調的就是你必須儘快建立自己的企業自媒體矩陣，必須形成自己的強大的內容製造能力。因爲基於自媒體和社交網絡進行的內容營銷是一個成本最低、效果最好的傳播方式。而且我們過去的實踐完全證明了企業自媒體它不僅是一個傳播平臺，還是一個銷售平臺，而且也是一個數據庫營銷的平臺，三位一體，可以非常好地實現企業未來競爭戰略優勢的構建。

總書記在去年初視察央視的時候提出了“四全媒體”的說法。他說現在是“全程媒體、全息媒體、全員媒體、全效媒體”的時代，媒體傳播環境發生了根本性的變化。所以必須有全新的思維來開展宣傳工作。他的講話針對的是黨政部門、國家機構。但對於企業來說，情況完全一樣。企業在營銷和傳播上面臨着亙古未見之變局。“四全媒體”時代，企業自媒體是必然選擇，必須作爲企業的核心戰略來佈署和推進。

企業自媒體這一塊我有幾個建議，第一個，我覺得一定要是“一把手工程”。因爲目前企業裡面做自媒體的人往往級別不高，不是特別強勢的這樣的一個人羣，所以他們很難調動整體的資源來做這樣一個需要全局性、戰略性思考和佈局的事情。這個事情必須得老闆自己重視起來，甚至老闆要親自抓。親自抓內容、親自找人、親自組織轉發，親自給團隊和整個公司去製造氛圍和壓力，去推動這個事兒。

我一直有個堅定不移的觀點：未來一定是一個內容營銷的時代。每個企業的營銷水平和營銷能力，或者營銷效果將直接取決於這個企業內容製造的能力，這個是毫無疑問的。所以我們提出說每一個企業不僅要做自媒體，不僅要去利用“他媒體”，而且要“媒體化生存”。“媒體化生存”的意思是什麼呢？就是說你整個企業就得像一個媒體一樣去工作和思考。無論是董事長、總裁，還是每一個普通員工，你要把自己化身爲一個或者想象爲一個媒體人，要從媒體的思維去考慮，我有什麼東西可以傳播，我需要傳播什麼東西，我怎麼傳播纔有效果，只有真正做到這一點，這個企業的內容製造或者自媒體才能取得一個突破性的發展。

從這個意義上來講，每個企業都需要一個首席內容官。英特爾早在幾年前就開始設置這樣的高級職位。大家可以參閱一下前英特爾全球營銷戰略總裁帕姆·狄勒撰寫的《首席內容官：解密英特爾全球內容營銷》一書。書中強調，在互聯網時代，每一家公司都需要一位“總編輯”，一位擅長用內容打動用戶的“設計師”，一位具有跨界思維、擅長跨區域整合戰略、長袖善舞的“首席內容官”。

2005年我投筆從商，從媒體進入企業時就提出一個理念：我們不僅是一家企業，還是一個媒體。當時很多人無法理解這句話。我當時跟大家分享了這樣一個啓發：

早在90年代的時候，有一個美國的學者叫做尼葛洛龐帝，他提出一個說法叫數字化生存。他說未來所有的企業都將是互聯網企業，無一例外。當時我們聽了非常非常地震撼。因爲90年代的時候說到互聯網企業（當時還不叫互聯網企業，而是叫IT企業）不就是微軟、英特爾、思科、聯想、北大方正、清華紫光、巨人這樣一些企業嗎？我們這些普通的企業怎麼可能是IT企業？事實證明10年以後、20年以後，的的確確現在所有的企業都成爲了互聯網企業，都必須“數字化生存”了。

所以雖然我們現在提“企業媒體化生存”這個話，大家聽起來可能覺得有點突兀，但是我相信10年以後，大家再回頭想到這個問題的時候，一定會覺得我們所說的這個話是正確的。就是：未來所有的企業，不僅是互聯網企業；所有的企業也都將是媒體。所有的企業都必須像媒體一樣思考，“媒體化生存“。

另外在企業自媒體建設方面，我們也總結了一些趨勢。我們認爲企業自媒體有三個不同的發展階段。1.0階段就是現在還是有很多的企業的所謂的自媒體，其實就是它的企業報或者企業內刊的一個電子版而已。講來講去都是企業內部的那點事和老闆的那點事兒，這個我們把它稱之爲1.0時代的企業自媒體。

2.0時代的企業自媒體是什麼意思呢？就是說還是企業的自媒體，還是冠以企業的標籤。比如說我們很多企業的自媒體，還是叫XX（企業名）自媒體。但是因爲它所做的內容已經有一定的社會性，有一定的外部性效應，所以它相對來講比較容易獲得消費者認同。比如說我們過去在長隆的時候，因爲長隆有很多的跨界合作，有很多的跟影視IP的合作，有很多自制的、創意的內容，所以長隆的整個自媒體雖然叫作歡樂長隆（訂閱號）、長隆旅遊（服務號），但實際上大家看起來覺得它的內容還是挺有意思的。所以它已經突破了1.0時代，基本具備了一個媒體的屬性和價值。

但是我們認爲這樣的一個形態還是不夠的，未來的企業自媒體應該是沒有企業標籤的，或者有企業標籤，但是它的內容是去企業化的。也就是說我們未來的自媒體應該是一個企業投資的、針對企業目標消費人羣的、以第三方形象出現的這樣一個媒體。

我們未來打造的3.0時代的企業自媒體，應該是針對我們的目標客戶的需求而設計的、超越企業內容界限的。

前不久中國平安出了一個招聘啓事，中國平安準備招180人的全媒體的隊伍，打造一個叫做“平安頭條”的自媒體，它這樣一個做法就有可能產生類似於我說的3.0時代的企業自媒體。

另外舉一個例子，比如紅牛。紅牛其實很早就開始在做這個動作。大家熟悉紅牛，是因爲紅牛過去在媒體，尤其是體育類媒體做了很多的廣告，包括它在《體壇週報》，在央視、各個省的體育頻道做了大量的廣告。但是後來紅牛開始逐漸減少廣告的投放，而開始做一些內容和事件營銷。其實紅牛的自媒體和內容製造比較早地進入到了我們所說的3.0時代，它把以前它投放在針對目標客戶的媒體上的廣告費、宣傳費變成了針對目標客戶去打造一個媒體。而且這個媒體還是一個多媒體，有文字、圖片、視頻，甚至聲音的這樣的一個多媒體。我覺得未來每個企業都有可能建立這樣的一個平臺，只不過是說非常大的企業，它可能會做成相當於現在省市級衛視、電臺或省市級大報這樣規模的媒體，比較小的企業可能做成一個地區性的電視臺、電臺或報紙。

我覺得一些大的企業尤其全國連鎖型的企業，在3.0時代企業自媒體的打造上是很有競爭優勢的，如華僑城、歡樂谷、方特等。他們可以利用其全國性的觸點和豐富的內容，廣泛吸納私域流量，形成針對全國目標消費者的巨量企業自媒體。

同樣，各地的省、市級政府，也完全可以在區域範圍內利用其強大的行政優勢和衆多的景區觸點，打造區域性的強勢自媒體。

四，讓私域流量成爲企業的戰略資產

這兩年大家都在講私域流量，其實很多人沒有弄清楚什麼叫私域流量，什麼叫所謂的公域流量。所謂的私域流量就是說你企業通過自己的運營，比如說公衆號、抖音、微博、APP、各種平臺所得到的數據或者是流量，這個叫私域流量。舉個例子，恆大的恆房通現在號稱是有1000萬的用戶。我們過去在甲方打造的微信公衆號粉絲達到750萬。這都是一個巨大的私域流量。私域流量很好用，因爲完全掌握在你手上，一旦建立起來以後，它的維護成本和運營成本都會比較低。但是它所持續發生的效果會非常好。

現在大家都能夠看到私域流量的價值所在，問題就是說誰能夠先做，誰的思維能夠領先，誰就能夠提早地獲得好的回報。作爲景區，你必須得提早佈局，必須得有超前眼光，必須得一把手下決心。在我們服務的客戶的選擇過程中，我們往往要選擇必須直接跟董事長和老闆對話，因爲只有老闆和董事長他們認同你的價值理念，企業纔可能形成一個很嚴密、很完整、很超前的戰略，否則事倍功半。

五、用社羣激活、連結用戶

社羣的打造非常非常重要。我們剛纔也講到說企業自媒體也好，或者私域流量也好，但這些東西怎麼樣把它最後轉化爲銷售？其實很重要一點，就是社羣的力量。你僅僅只是有一些冰冷的數據是沒用的，你必須得讓這些數據變成活生生的人，你必須得跟這些活生生的人去交流、互動，讓他們對你產生信任感，產生認同感，甚至說產生崇拜感，或者至少產生平等交流的共鳴感。所以社羣的建設也是未來企業非常非常重要的一個戰略。每個企業都要去通過社羣的建設，跟你的消費者建立共同的理念，或者讓消費者認同你的理念。舉個例子，比如說像《一條》。《一條》它本身就是一個媒體，因爲它是媒體，它有它自己獨特的價值觀，有它獨特的理念，所以當它轉爲一個銷售平臺的時候，很多人願意追隨它。因爲我就認同你的審美觀，認同你的價值觀，所以你推薦的產品我就願意接受。早期羅振宇賣書其實也是這個道理，因爲我認同你的價值觀，認同你對於知識產品的這樣一個評估系統，所以我就願意去買你所推薦的書。

再有一個例子就是阿那亞。這個房地產企業通過社羣營銷和品牌、產品設計，成功地將自己塑造成爲了文旅行業的榜樣。我稱阿那亞爲“地產文旅“。很多的地產企業希望通過與文旅的結合，打造文旅地產的概念；但阿那亞反其道而行，將自己包裝成爲了品類獨特的“地產文旅“。這個例子非常值得大家學習和思考。從某種維度來說，是社羣營銷成就了阿那亞。

社羣建設的另一個直接效應就是銷售方式的改變。 海爾從2015年就開始實施店長和銷售人員社區家電顧問的計劃，爲商場和專賣店的消費者服務。這樣就形成了以人爲節點的銷售體系。傳統的以終端和平臺爲主的銷售時代或遲或早，或多或少將被以人爲節點的銷售方式所取代。

六、從經營產品轉爲經營數據

企業要建立數據經營思維，這要求我們走出產品思維。把基於用戶需求的，數據資產的管理、運營放在戰略性的位置。

其實我在很多年以前已經在提這樣的問題，當我們的企業在銷售完產品以後，我們怎麼樣去繼續發揮這些數據的價值？作爲景區來講，如果我們僅僅只侷限在如何提高遊客的公園和酒店復購率，這個是遠遠不夠的。因爲景區的消費是一個非常低頻的消費，你的數據資源得不到很好的利用和發揮。

很多的景區、很多的酒店其實積累了很好的數據資源。問題是說如果你僅僅是希望你的酒店的客人再次入住你的酒店，這個有沒有可能呢？有可能，但是頻率、頻次不是太高。如果你通過很好的數據庫營銷的這樣一個理念，去把它改造成爲一個有你獨特的價值，有你獨特的選品品質要求的這樣的一個銷售平臺的話，它有可能爲你附加更大的能量。工商銀行它本身是做金融服務的，它除了賣金融產品以外，工商銀行有一個網上商城，它賣各種各樣的產品。一方面是滿足客戶的多方面需求，另一方面，就是爲企業創造更多的贏利點。南航的飛機上賣奢侈品，它本身是一個提供航空服務的，它爲什麼要在這上面去賣它的奢侈品？無非就是要去進行數據資源的再利用。所以對於未來企業經營來說，數據是一個最最重要的戰略性資產，我們不僅要去收集這些數據，同時也要從戰略的角度考慮怎麼樣去形成一個重複銷售的平臺和機制。過去我們不僅在數據庫營銷方面的重視程度不夠，同時我們在文創產品的開發，對線上可銷售產品，以及對我們的消費者畫像方面，是缺乏戰略性部署的。當疫情來臨時，當我不能賣門票的時候，我就什麼東西都賣不了了，這是一個很大的遺憾。過去景區往往把文創產品或者是衍生品當做是門票、酒店和餐飲以外的一個補充，我覺得這一次的疫情帶給大家的非常深刻的啓發或者衝擊，就是大家需要在未來佈署線上線下兩條戰線。要隨時想到，當我的線下體驗不能實現的時候，我線上要賣什麼東西？我覺得未來文旅行業對於文創產品的開發的力度要大大加強，而且形成戰略性的佈局。

對於景區來說，每年有幾百萬、幾千萬的購買消費人羣很重要，但更重要的是，如何通過平臺的搭建，讓這些人羣如何成爲你的產品（包括旅遊產品和其他各種產品，如衍生品、文創產品、適合目標人羣的特色產品等）的持續消費者。

七、每個企業都要學會“抱大腿”

疫情所影響的不僅僅是文旅行業，整個國民經濟都會受到很大的影響，各行各業都會受影響，所以抱團取暖一定是未來的一個趨勢。過去我們在企業裡的時候，做了非常非常多的這種跨界合作的，包括說啤酒、飲料、電器，包括說跟跟各種IP等等等等，而且我們當時特別提一個概念，就是一定要“抱大腿”。所謂的大腿，當時對於我們來講就是BAT，湖南衛視、中央電視臺、浙江衛視等等這些資源，現在的大腿還包括愛奇藝、優酷、騰訊視頻，還包括說京東、頭條等等這些，當然也包括中國頂級的一些家電企業、金融企業、IT企業、通信行業企業等等。要通過一些聯合營銷或者跨界的合作，去降低我們的營銷成本，同時又很好的去利用別人的流量，利用合作方的消費場景去推廣我們的產品，我覺得這個是未來各個景區要高度重視的，當然這個需要有個過程，因爲景區跟其他企業打交道不是很多，大家不一定有這樣一個關係。

我這裡有兩個建議，一個建議就是像我們當年所做的一樣，你要有這樣的一個戰略的佈局， 2006年的時候我們有個項目，就是歡樂世界開業的時候，我們專門組織隊伍，一家一家的去跑大型企業，包括可口可樂、百事可樂、百威啤酒、家電企業等，去跟他們講我們的產品，去跟他講我們怎麼去做聯合營銷。經過一段時間，有一單、兩單、三單事情做成了以後，它就會很快產生一個示範和從衆效應。我記得我們最早做成的是與中國移動的聯合推廣。中國移動當時就是我們主動上去跟他談，說你能不能夠跟我合作，大家做聯合營銷。最後他們贊助了一筆費用，我們把樂園裡面一部分，當時是叫尖叫地帶，把它改成叫動感地帶，因爲當時中國移動正在推一個品牌，叫動感地帶，這個雙贏的合作開啓了企業跟外部品牌聯合推廣的大門。

所以我覺得還是那句話，凡事預則立，不預則廢，你必須得有這樣的一個超前的眼光、超前的意識，你纔會源源不斷的有這些東西進來。第二個方法無非就是說，當你不具備這個能力，或者是說你一時半會都來不及的情況下，你就委託一些專業機構幫你做。比如像時代文旅這樣的機構。

就像非典催生、壯大了攜程、京東一樣，這一次的疫情也會讓一批企業倒下去，讓一批企業異軍突起。誰能夠抓住互聯網技術和思維的風口，誰具備戰略思考和佈局的能力，誰擁有整合資源的胸懷，誰就有可能彎道超車，浴火重生！

作者：

熊曉傑：時代文旅戰略營銷顧問公司董事長 首席顧問/著名文旅營銷實戰專家

16年財經媒體人，中國著名財經週刊《贏週刊》創刊總編輯。曾在中國文旅第一品牌的企業從事營銷工作14年，期間，創立“娛樂營銷+企業媒體化”兩大核心戰略，協助企業業績保持每年兩位數的高速增長，協助所服務企業從區域品牌成長爲中國文旅第一品牌，並不斷取得國際性成就。