無限延伸你的視野：巨大捷安特的故事
無限延伸你的視野：巨大捷安特的故事。(示意圖／達志影像shutterstock提供)
巨大捷安特前執行長親自執筆，運用「TAET雙三角法則」，培養有膽識、有共識的人才！
戰略、戰術、戰鬥三層次，配合充分賦權＋主動當責，讓團隊分工明晰，攻城略地毫無後顧之憂！
「常有人來詢問，捷安特能在全球遠距經營管理及培養人才的訣竅，希望我可以把過去的經驗及自創的獨門武器「神奇的雙三角形」拿出來分享……」
★爲什麼許多知名大廠做不到，捷安特卻可以？
臺灣的自有品牌不多，能全球經營的更少。巨大捷安特1981年在臺灣推出自有品牌，並從1986年開始全球在地化的耕耘，經過數十年的努力，成爲自行車世界三大名牌之一，並在亞洲及歐美先進國家中紮下穩健的根基，許多外國人都以爲「捷安特」是他們自己國家的品牌。他們是怎麼做到的？
在本書中，捷安特品牌創始人、巨大集團前執行長羅祥安除了分享他們從錯誤中摸索、累積出來的經驗，更首度揭開獨門武器「TAET雙三角法則」讓捷安特得以「自己的人才自己培養」、打造超強競爭力、實現「全球在地化」的秘密。
【精彩書摘】
患難見真情
1977年，美國百年自行車大廠Schwinn開始向巨大買車。第一年先用他們的副牌「World」試買了兩萬五千輛，銷得很成功；第二年納入Schwinn正牌的「Sprint」型號，成長爲一年十萬輛的暢銷入門車。至於Schwinn的高級車種「Traveler」，則繼續向日本採購。
1979年秋天，Schwinn的人循例來亞洲拜訪供應商，決定下個年度的產銷計劃。這次他們先來臺灣，再去日本。在臺灣時一切順利，會後送他們搭機去日本；不料隔天晚上，執行副總裁艾爾．弗里茲突然打電話給我，說他們次日將搭機再回臺灣。我們丈二金剛摸不着頭腦。
第二天接到他們才知道，因爲日圓大幅升值，日本那兩家公司外銷歐洲和美洲的自有品牌跑車業務幾乎歸零，而日本國內又完全沒有跑車市場；換言之，他們變速跑車的生產，只是單純爲Schwinn而已，食之無味，棄之可惜，不但沒有經濟價值，更造成沉重的負擔。所以，兩家公司不約而同在剛開完不久的董事會中做出重大策略改變的決議：全面放棄外銷業務，專注經營日本國內市場。
突如其來的變動，對Schwinn來說有如晴天霹靂，所以他們立刻趕回臺灣，看巨大能否在最短時間內，承接「Traveler」所有的訂單。
我們立刻成立緊急專案，與Schwinn技術副總法蘭克．布里蘭多的產品團隊同步密切配合，在五個月後就順利生產供貨了。
因爲這個突如其來的變化，Schwinn每年向巨大購買超過三十萬輛車子，而巨大也幸運地成長爲年產四十萬輛自行車的大廠。
1980年秋天，我們和Schwinn的業務一切順利，公司也終於有了合理的獲利。我懷着愉快的心情去義大利參加米蘭國際自行車展。車展結束的前一天，忽然接到Schwinn高層的緊急電話，要我在米蘭多留幾天，他們一組高層人士已經出發，要到米蘭和我會合。我問能否先讓我知道是什麼事，他們說一切要等到見面才能談。
原來那段時期，正是美國罷工風潮最盛的時候。Schwinn是百年家族企業，一向待員工如家人，從來沒想過有一天會有罷工的風險。但那時勢力最大的汽車工人工會，仗着幾次汽車廠罷工成功的大好形勢，開始鼓動各行各業的工會與他們串聯，並由他們指導進行罷工。不幸的是，美國指標性的名牌老廠Schwinn被鎖定爲下一個目標。
到米蘭跟我碰面的小組組長傑伊．湯利是他們公司負責公司治理、法務及特殊專案的副總裁，根據他的判斷，全面罷工很有可能近期就會開始，而且一旦開始，可能會持續至少一年以上或更久，後果無法預料。一旦發生，Schwinn手上的庫存只夠支撐四個月；四個月後，一千八百家品牌專賣店將面臨斷炊停業、甚至倒閉的命運。
所以他們包括產品、技術、業務、採購的整組人，專程飛到米蘭找我，就是要討論巨大是否願意且能夠幫忙——所謂幫忙，指的是巨大能不能在短期內，就承接原來芝加哥生產的所有車種，包括我們從未涉足的室內健身車。
我聽了頭皮發麻。先不說大量新車種同時開發轉移的工作量和品質技術難度，現實上，巨大工廠的產能最多也只有五十萬輛而已，新產能要如何快速地生出來？
我告訴傑伊，我們一定會全力以赴，但請給我兩天時間，再給他們答覆。
當晚，我緊急打電話給標哥商量大計。我們都認爲，巨大有今天，Schwinn是恩人，如今他們有難，道義上我們應該盡全力協助。
策略既定，我們便兵分兩路。我必須立刻開始和Schwinn的小組成員進行車種、物料清單、技術圖面、品質規範、數量和成本等的全面盤點，設立專案，爲承接移轉做基礎準備工作，爭取時效。
在地球的另一邊，標哥緊急召開董事會，取得大家的共識和支持後，立刻進行幾項專案：一是取得銀行資金的支持，二是物色立即可用且夠大的廠房（因爲沒時間蓋），三是連繫主要設備廠商，確認供應能力和交期。
四十八小時後，我再次和小組碰面。我告訴傑伊，Schwinn有恩於巨大，我們會全力以赴協助他們，而且已經買下新廠房、訂購了主要設備，立刻要開始建造百萬產能的新廠。
小組成員幾乎難以置信，含淚向我致謝。傑伊還很誠實地提醒我，他們並不能承諾，罷工結束後這些車種不會移轉回美國生產，但他們萬分感激我們願意伸出援手，未來也一定會盡量考慮我們的立場。
我總結道：「患難之交纔是真朋友！」大家捲起袖子，開始幹活吧！
一年內，我們日夜趕工，依計劃好的先後次序，成功承接了所有車種，包括室內健身車。
Schwinn的芝加哥工廠在罷工兩年後被廢棄，他們後來在密西西比州建了一座三十萬輛產能的新廠，並繼續維持約75%的量向巨大采購。雙方成爲合作無間的策略夥伴，而巨大的產量也突破一百萬輛，成爲臺灣第一、亞洲第二的自行車公司。
被長期策略夥伴踢下水的覺悟
OEM業務順利成長，原以爲公司就可以如此順利地長期發展下去。
沒料到好景不常，佔我們75%業務量的Schwinn因爲家族事業世代交替的關係，改朝換代。一開始仍蕭規曹隨，維持即定的策略方向，並與巨大維持密切的夥伴關係，公司也很正常地成長髮展。
但若干年後，原有的優秀「自行車人」老幹部紛紛被安排提早退休，而新加入的經營陣容大多是來自外界、具備財務併購背景的人，他們自己不愛騎車，對產品沒有興趣、對自行車行業不熟悉，與巨大也完全沒有過去的革命感情，不重視長期培養好夥伴關係的重要性和價值。在他們的觀念裡，供應鏈只是下訂單、做生意而已，隨時可以取代或更換。
所以幾年後，在不出資就能擁有一半股權的優惠誘人條件下，Schwinn答應與香港一家自行車公司合資去中國大陸設廠。顯而易見，未來這個合資廠可以順利生產時，勢必逐步取代他們給巨大的訂單。
如此重要的決定，以巨大和Schwinn之間多年的密切關係，我們卻在他們對外公佈前的最後一刻（二十四小時前）才被告知。真是情何以堪，令人心寒不已。
我忍不住向他們抱怨，怎麼可以這樣子對待一個曾多次不計一切拯救Schwinn於危難、忠心耿耿的策略夥伴？
他們的答覆只有簡單的一句話：「公事公辦，在商言商！」
對纔剛長大的巨大，這是驚天動地、生死存亡的緊要關頭，讓我們徹底覺悟只爲人代工的最終宿命。痛定思痛之後，我們決定採取「自有品牌和OEM客戶並重」的長期戰略，並在1986年勇敢地從歐洲開始推出自有品牌「GIANT」。
雖然我們在臺灣有推出捷安特品牌的五年經驗，但相較於歷史已經超過兩百二十年的自行車發源地歐洲而言，當年的臺灣市場只不過是小學程度而已。
而且我們所稱的歐洲，實際上是由許多語言文化國情都不同的國家組成，且各國都擁有歷史悠久的自行車名牌和通路，以及高品質且設計精良、適合當地使用環境和需要的全產品線。就憑才十五歲、以代工起家的巨大，要在全世界範圍挑戰自有品牌，真是不自量力、難似登天！
我們就像忽然被人推入水中，爲求生存纔不得不開始掙扎學游泳。
【作者簡介】
羅祥安
臺大商學系畢業，捷安特品牌創始人、巨大集團前執行長。
加入巨大機械近半世紀，從一開始只有38人、年產量3800輛自行車的臺中小工廠，躍升爲全球擁有一萬多名員工、年營收破新臺幣650億元的跨國企業，把臺灣品牌「GIANT捷安特」推廣至83國，成爲全球前三大自行車品牌。
從代工轉成自有品牌，再從品牌觀點，將產品思維拓展至服務及通路，一路爲開發更好的產品、更好的服務及推廣自行車文化而努力。
2016年底與巨大集團前董事長劉金標共同退休。他認爲，自己40多年來從經驗和失敗中不斷學習，「如果不給後輩機會，年輕人永遠不曉得怎麼做。」他也期盼讓大家知道，把一件有意義的事，用全生命的力量做好，你就有可能改變這個世界。
《TAET：捷安特攻克全球市場的關鍵》/方智