網路資訊／讓專業說話：ERP顧問
作／林恩雅
大約在13年以前，ERP顧問是炙手可熱的行業，特別是要成爲SAP或Oracle ERP顧問，如果沒有一些實戰經驗幾乎不可能面試上。
基於自我發展的理由，筆者離開了原先的工作環境，進入一間剛成立不久的Oracle ERP顧問公司。按理說，根據筆者的工作背景應是分配到配銷模組，但由於早期有BOM與Costing的經驗，最終被分配到製造模組。
在入職不到半年的時間，公司接到一張超大的ERP訂單，不過由於是一間新公司，資深顧問人數與實力仍不敷所需，於是決定與另外兩家Oracle ERP顧問公司合作，輔導某間臺商公司。
這種3家顧問公司輔導1個客戶的運作模式，除了有3家公司後續如何均分利益的問題外，尚有專案進度控制、資源運用等問題需要進行協商。
至於在顧問的搭配，則採用以下方式進行：
1. 指派負責人：製造模組、配銷模組、財務模組各有一正一副的負責人，位居正位的是資深顧問，副位就是筆者這種剛進公司，尚未接過案子的新人。
2. 工作分配：資深顧問負責講主流程、重要問題；新進顧問則是負責一些次要議題與一些跟進性的事務。
這種老鳥帶新兵的方式，讓筆者很快地就能學到許多寶貴的經驗。資深ERP顧問如何與花費幾千萬臺幣的企業主互動、發生爭議時如何找到共通點、對於刻意反對ERP導入的人又該如何擺平。
在中國大陸導入Oracle ERP，同時也是筆者第一次進駐中國大陸，其所聽、所見、所聞對日後決定至中國大陸發展，產生很大的影響：
1. 在臺灣，1,000名員工的工廠不算小；在中國，1萬名員工的工廠不算大。
2. 在當時的製造業臺商，基本上是施以軍事化管理，執行力非常好。
3. 資訊科技的運用視野，不再限於臺灣，而是要放眼兩岸三地，此種多點的更廣闊規劃。顧問幫忙業務接案的理由
顧問不導案子時要做什麼？
陪業務接案子！臺灣在十幾年前，稍大的ERP案子總導入金額，基本上都不會低於2,000萬元，因此每個業務都需要專精行業知識以及熟悉ERP操作的顧問爲其進行售前服務。
問題來了，在顧問公司中同一模組的顧問就有好幾個人選，業務有非某位顧問不可的理由嗎？身爲一名顧問，如果平時能適當展現自己的專長、喜歡溝通，又與其他模組的人熟悉（或是跨模組的東西已非常清楚），與客戶又能有良性的互動過程，那麼業務就會喜歡找你幫忙，以提高他們業務達成的可能性。
顧問不是神！
業務接的案子通常來自四面八方，可說是橫跨各行各業，但顧問怎麼可能什麼都懂？常常是前兩天通知有某某行業的大案子，需要顧問的支援，但眼下只有2天的時間可以整理Presale的資料與解決方案。
一般而言，謹慎的顧問會這麼處理：
1. 上網查詢這家公司的資料，若是上市公司資料就會很多。
2. 研究這個行業別的運作流程。
3. 透過關係瞭解這類行業的流程運作模式。
4. 整理一份標準的ERP簡報資料。
5. 針對前述所研究的資料，舉出其運作流程如何套入ERP中運作。
這種方案可以應付那些沒有中大型系統導入經驗的客戶，不過這並不受用於那些非常有經驗的客戶，他們會認爲花大筆錢買進系統，若是系統的各方面功能與公司的實務運作不搭，不如不買。
在Presale時面臨這種狀況只能隨機應變、見招拆招。
顧問必需能就客戶提出的具體問題，對應到系統流程並且具有可執行性，其次如果問題無法解決，就Oracle ERP而言，還有Flex Field以及客製化新程式兩條路來解決這個問題。
在任職Oracle ERP製造模組顧問期間，筆者的專業有了長足的進步，其包括：
1. 典型ERP中基本的料件管理、工程模組、生產管理、生產排程、成本管控的作用與關連。
2. 在後續導入案子的過程，需要與財務及配銷模組的人合作，間接也釐清了整個ERP各個模組架構。
3. Oracle ERP本身就有一套導入的方法論，要求顧問在不同階段、要做什麼事情、如何應對、有何產出等明確的規範。
4. 更細緻的知識工作者管理模式。
這些都是非常寶貴並在日後能派上用場的好經驗。一名ERP顧問與在用戶單位最大的差別是，不管用戶提出的問題有多刁難，顧問只能靠自己的專業而不是技術去化解與說服用戶，因爲ERP不是自己的、也幾乎動不了Source code的任何部分。
這是一個轉變：靠專業與溝通能力、而不再是靠技術。這也是筆者日後在大陸發展的一個重要能力指標。