商業週刊/小助理變屈臣氏女總座! 陸客退潮她照樣賺
文/林洧楨
傳統零售商面對電商的大戰,來臺剛滿30年、今年全臺店數已達535家的連鎖藥妝店龍頭「臺灣屈臣氏」,有一套藉由大數據全新的戰法。
去年,經濟部統計全臺零售業營收成長率不到2%,今年更慘,加上陸客來臺人數銳減,今年前八個月營收跟去年同期相比,甚至還衰退0.05%。
但屈臣氏不只繼續擴店,拉大與最大競爭對手康是美400家的店數距離,去年營收成長達5%,創下近5年新高,而且今年前8個月成長率也維持超過5%。
臺灣屈臣氏首位女性總經理的弋順蘭,是這回帶隊突圍的關鍵人物。弋順蘭從一名助理開始做起。
「我記得從早期當採購時,每天第一件事,就是記前一天的銷售數字,無論何時,數據分析一直都是在這裡工作的重要能力。」她從踏入屈臣氏,長達24年的時間,都在磨練數據分析。
電腦還不發達時,弋順蘭在每月一次的商品大會,必須靠雙腳到一家家門市去搜集對手商品價格,然後在團隊內與主管討論,用數據找出可能趨勢,再提出做集團策略判斷。
同業指出,零售業者傳統做法,會先假定什麼樣的店面風格會受客戶歡迎,然後進行店型改造;屈臣氏從2010年開始分衆化的店型改革,是依據跨店面的消費數據比較,找出能吸引消費者的共通點,確立有機會的店型才進行改造。
「不是自己決定我要那些店型,而且迴歸顧客,看我有什麼不同的客人與環境,來決定要提供什麼服務。」弋順蘭說。
舉例來說,目前屈臣氏區隔出高價住宅、價值取向型住宅、目的消費型、遊客型、商業區型、車站商場型與學校型等七種店型。屈臣氏的店面外觀並沒改變,但實際內部陳列卻是「看門道」的所在。
從這些不同店型需求,累計設計出約1500種貨架陳列圖,搭配消費資料與自動補貨系統等支援,讓弋順蘭可每週追盯消費變化。提早發現陸客退潮
以陸客爲主的遊客店爲例,過去景氣好時,這能讓門市人員更快發現陸客已經開始注意臺灣製造的面膜,然後早從2012年起,就在入口網站顯眼處,集中臺制面膜等產品成立「臺灣冠軍伴手禮」專區。
當景氣轉變,這類商品當月銷售量走跌兩、三成,它能比同業早兩到三個月發現危機,進而開始因應調整,轉回住宅型店抓在地消費。
店型轉換有多快?最快一週。當今年上半年陸客大減超過4成,讓不少觀光型店家都有超過2成到3成的業績衰退時,屈臣氏原本的遊客型店已經提前完成調整,因此,業績衰退幅度大多能控制5%以內,甚至有些店產品因日韓客熱賣,還逆勢成長。
透過大數據分析,弋順蘭還看見年輕族羣流失的危機。過去,屈臣氏只在自家通路內做行銷活動;從去年起,以共同開發新客源,陸續說服麥當勞、肯德基等速食業者做跨業連賣的促銷,讓買速食的顧客有特別的美妝優惠,反之亦然。
結果像麥當勞案,就在參與活動的消費者中,找到約兩成的全新年輕客戶,開拓出新客源,帶動營收成長。
就如同弋順蘭的座右銘:「挑戰自己,永遠要想下一步的行動!」身爲臺灣藥妝店龍頭的屈臣氏,與第二大的康是美有約百店的規模差距,唯一對手就是自己,而這回能勝出,就在於用大數據提早看出問題做好準備與調整,有策略的走下一步,增加勝算。
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