商業週刊／上任5年創淨利8年新高 宏碁陳俊聖縫隙淘金
▲宏碁公司董事長暨執行長陳俊聖。（圖／商業週刊／攝影程思迪）
今年宏碁股東會，董事長兼執行長陳俊聖將交出一張漂亮的成績單，相對於同業營收、獲利下滑，宏碁去年在業內業外獲利的加持下，淨利年成長8.7％，創下8年新高。2014年陳俊聖接下執行長位子，面對205億元虧損，他毅然拋棄過去宏碁走低價大衆市場的邏輯，切入分衆市場，讓宏碁從虧損再起。
展示間，要價30萬的電競椅，宛如飛機座艙的椅座，玩家面前緩緩降下3面熒幕，如同360度身處於遊戲之中，今年在Computex電腦展推出專門爲創作者打造、要價15萬的筆電，被外媒拿來跟蘋果最新出爐的Mac Pro比較，再再都在挑戰過去顧客對宏碁的低價便宜印象。
宏碁旗下孵化的資安公司安碁資訊，去年掛上興櫃，陳俊聖預言未來會有更多小金雞出現，他，堪稱臺灣最會從隙縫需求掘金的男人。
他認爲，當大環境下滑時，切入縫隙市場，從中找到顧客差異化的價值點，讓顧客願意爲此付錢，是亂世中的生存王道，這讓宏碁的毛利率創下12年新高。
持平而論，宏碁尚未回到過往的營收與淨利高峰，但，陳俊聖已經證明，轉變開始發生。
商周特地在股東會舉辦前，取得獨家專訪，解密他的縫隙致勝之道。以下是他的精彩訪問整理：
一張圖找出市場「微趨勢」
商周問（以下簡稱問）：你曾說要找到夠大的市場支撐投資報酬，但是要夠小到對手沒看到，如何找到正確的市場？
宏碁公司董事長陳俊聖答（以下簡稱答）：給你瞄一下（編按：陳俊聖請特助從筆電展示一張圖，y軸爲價格，x軸爲市場成長率，區分出電子產品的4個產品象限），用價格跟成長去分，切4個象限出來了，可以看出哪些領域是在成長，這還會每月更新，從中找到洞見，有這個做出來了我才能決策。
問：這只是研究調查的資料，要如何從中找到洞見？
答：鑽下去問，鑽幾層後你慢慢就知道，新推出的concept D（編按：宏碁新推出給創作者的電腦）是因爲我們發現有一個微趨勢（micro trend）：有50％買我們電競PC的人，他其實不只拿來打電玩，也拿來做工作，有15％買的人，根本他從來不打電玩。
結果再進去問，發現這些人是創作者、室內設計師與美術家，他們要用電腦製圖，結果他們一般的電腦跑不動，他沒有別的選擇，只好買電競PC，因爲夠力。我乾脆就做一個出來給創作者，再問創作者用的跟電競用的又有什麼不同？
創作者對顏色的要求度很高，我們曾經跟一個我個人朋友聊過，他做室內設計，一個專案好幾個設計師一起做，可能5個人一起做，但5個各自的熒幕看到顏色不一樣。 第二個，噪音大小對他們很重要，有些人工作到很晚，需要安靜環境好專心。所以一個是色差，一個是噪音。這是電競者不在乎，但創作者在乎的地方，所以我說要讓顧客「秒懂」。噪音與色差，內行人一聽就知道是痛點。
問：concept D你們是先進者，電競是後進者，如何再切出市場？
答：差異點你要說得清楚，講明白自己的差異點。簡單說，就是秒懂，我講我們電競產品的散熱不一樣。
我是半導體出身，我知道效能跟散熱是無法兼顧，這兩者要兼顧，你就要跳到下一個世代的科技，後來我們成立一個團隊做自己的風扇，做出全世界第一個金屬風扇。
後進者，放大差異點纔有戲
我們金屬風扇，自己設計的扇葉數量比別人多兩倍，散熱能力比同業好25％至30％，那我只要把溫度穩在幾度，我的效能就可以一直跑，別人機器可能操1小時，效能就要降下來，我的機器可以操4個小時不用降，我就很容易差異化。
你知道嗎？光是散熱，我們有300個專利，比任何散熱模組專業廠商與PC公司還要多，我纔有辦法在很短時間內建立自己電競的地位。我後進者，不把差異化講清楚，我哪有什麼戲？
問：投資這些差異化會讓成本變高，你怎麼讓顧客願意爲這些差異化付出更高的價格？
答：臺灣一直在強調看成本，我一直強調要看價值，如果這個價值沒有辦法讓你的價格超過成本，那就不值得做，這叫作value based pricing （價值基礎定價法），跟cost based pricing（成本基礎定價法）不同。
問：問題是難在抓這個價格吧？
答：要用價值定價最基本有3層，第一層是經濟學基本原理，供給跟需求，你要知道市場需求多大，所以剛剛那個表很重要；第二個層面產品與服務差異化；第三層是業務個別談判能力（individual negotiation），這就是業務的工作，如，我可以訂商周送杯子，這就是個別談判。
對於用戶，你可以問他，覺得有沒色差價格會差多少？試着去定價，一邊試就知道顧客的價格彈性，調整後，你就知道說我調這個價格會有多大的市場，那個量是不是可以支撐我的投入，市場是否大到我值得投（編按：指價格彈性，每降低1塊錢，銷售量會增加多少）。
問：微趨勢會不會做太前面，商機還沒起來反倒白投資，像是你們投資VR（虛擬實境）？
答：沒有錯，會。我也沒那麼厲害，每次都會中，而且有很多客觀因素影響成敗，你說發展VR對不對？當然對，但這整個市場要起來的過程需要一個生態圈，結果我合作廠商宣佈重整倒閉。因爲他們一款遊戲一直沒法在中國上市，資金也燒完了。
但是這過程中，我們也有學習，拿到很多知識，不要因爲你試5件事情，2件事情沒成，你就打擊自己信心，或者覺得沒戲。熱情不減其實很重要。
問：公司它有時候要開出新的藍海產品，大家會擔心可能管理會更復雜，甚至失敗的話會怕被懲罰，你怎麼讓內部不會怕？
答：要有guard band（編按：保護機制，多用於半導體制程），這也是半導體的觀念，如果超過，你就要停止、就再見，不是漫無邊界投資。同時要設立里程碑，像是市場討論程度，什麼時候產品上市，有沒被人抓出來跟Apple比，打到市場領導者有反應，你就知道中了。
問：臺灣的科技公司很少談到價值，光讓公司相信價值這件事就很不容易，你怎麼做到？
答：當整個大環境下滑的過程當中，你的突圍之道，就是再加細分，從區塊（segment）再切，切到你找到裡頭的亮點。外部環境改變很快，不管是中美貿易戰還是什麼，唯一不變的是你要不斷找機會，不是一直專注於問題面，我當然也知道做創新都有風險，最重要是設立guard band然後一直找機會，纔是公司真正存在的價值。
這是張忠謀給我的一句話，（從包包拿出一張紙條寫着：2009/8/24 optimism is a competitive advantage，樂觀是競爭優勢）我覺得最重要的就是這件事，就隨身攜帶，這快10年了。我一直提醒我們自己，樂觀是個競爭優勢。
※本文刊登於《商業週刊》1648期，由商業週刊授權刊載，未經同意禁止轉載。
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