經濟選書／執行長思維 團隊交流激發新活力

《麥肯錫認證的執行長思維》書封。 採實文化／提供

要進行團隊建立，總不免會遇到愛唱反調的人，這時候就很需要勇氣，通用汽車執行長巴拉坦言：「起初，我們表明要着重建立高績效領導團隊，就聽到有人說：『瑪麗要逼我們接受治療。』但我反駁說：『並不是，我只是投資你們的領導能力和這個團隊。』」

巴拉在通用汽車，應用了本章談到的所有團隊建立方法，而結果證明這麼做很值得，就像她說的：「今天你隨便問公司某個人：『是什麼讓我們能夠成功？』他會告訴你，是因爲我們有高水準的團隊合作表現。」

幾乎我們訪談的每一位執行長，都談到在團隊建立方面有類似經驗。舉例來說，西太平洋銀行前執行長凱利決定帶着領導團隊，進行爲期兩天的異地會議，而許多人一聽到她說會有一位引導者，協助小組培養「團隊動力」，都紛紛翻了個白眼。不過，凱利知道需要的是什麼，並不打退堂鼓。「其中有一些活動，會請大家談談自己的熱情從何而來，以及爲何會感到焦慮，而我也分享自身經驗。」

她回憶：「我準備好展露非常脆弱的一面，也要求其他人這麼做。我們共同創作一本小書，稱作《我們的故事》，每一個人都有專屬的一頁，寫着我們擁有的強項，以及想要進步的方向──我們的個人願景是什麼呢？不只是有關公司的願景，而是關於你個人的願景。身而爲人，是什麼帶給你生活的動力？這麼做確實有助於建立信任。」

凱利也說，這場異地會議是一個開端，讓團隊步上了不斷提升合作績效的軌道。她告訴我們：「我們後來都會讓每一位新加入的同仁，寫一頁專屬的《我們的故事》。同時，我也開始對最高團隊進行360度績效回饋，連我自己也不例外。我們實際上會圍坐成一個大圈圈，分享自己的回饋。這需要充分的信任，並做好展露脆弱與開放交流的心理準備。我另外也讓底下的一般經理人加入，他們是非常資深又受到敬重的高階主管，會反映我們哪方面需要做得更好。然後，我們也會告訴他們：『對，我們有些地方需要加強，這是接下來爲了進步會做的事情。』這麼做的確很有幫助。」

還沒試過團隊建立的人，可能會覺得凱利的案例分享「太弱」，但其實有類似經驗的執行長不只她一人。幾乎所有頂尖執行長都渴望有團隊時間，能專門用來思索該怎麼做，才能改善整個團隊合作的方式。過去十年來，我們已經訪談超過五千名高階主管，請他們想想，做爲團隊一員曾感受到的「高峰經驗（peak experience）」，並寫下或長或短的文字描述當時的情況。

而調查的結果出奇一致，整體上反映出優異團隊合作的三個重要面向：首先是方向一致，也就是對公司努力前進的方向，都懷有共同的理念。其次是高品質互動，特徵是信任、開放溝通，並願意接納衝突。最後是強烈的革新感，意指團隊環境能激發成員的活力，讓團隊成員感到有能力冒險創新，並向公司外部汲取靈感，從而克服萬難達成重要目標。研究顯示，這三個面向每每改善20％，平均團隊生產力就會翻倍。