IPD會成爲下一個協同辦公風口嗎？

最近互聯網上出現了一個熱詞"IPD"，起源是飛書在前不久的"流程驅動新增長"新品發佈會上，發佈了針對製造業的飛書項目IPD產品解決方案。

IPD，全稱Integrated Product Development，意思是集成產品開發。IPD不是新詞，最早是由美國PRTM在1986年提出的PACE方法論，由IBM實踐後被冠名爲IPD，在國內又被華爲應用後被奉爲良藥。

用官方解釋，這是一種集成了衆多管理模型和理論、衆多企業最佳管理實踐的產品開發模式、理念與方法。簡單來說，就是一種把項目上下游人員和優秀方案"集大成"的開發模式。

過去的開發流程中，通常是一環做完再續上下一環，中間不同部門缺乏協作，很多數據煙囪，週期一旦拉長，資源消耗也大，可等到產品推出後，可能已經錯過了市場。

按照當下市面上最流行的說法，IPD想解決的問題，是與其讓產品經理、設計師、程序員、銷售各自埋頭苦幹，不如讓他們協同起來，在資源和信息共享的狀態下，展開標準化的流程。

研發過程強調項目跟市場需求的關係，而不是產品功能與項目的關係，把產品開發當成一項投資，邊評估邊做。不是說產品功能不重要，而是功能應更多地基於市場需求和用戶價值，不僅僅關注項目本身的完成度或技術實現。

跨部門協同、市場導向、結構化流程、階段性評控，但到這隻能說是上半層，給整套流程重新立了規範後，還要做到：避免因過分市場導向而造成的開發複雜性和供應鏈成本增加，合理分配資源，從產品維度升級到項目組合與平臺維度，在全球範圍內開放式創新等等，例如蘋果iPod的創意就是由外部顧問提出後轉化爲市場成功的產品。

當然，完整的理念理解起來比較抽象，實施起來也困難重重，所以現在市面上營銷味最重的仍在上半部分。

飛書的IPD項目，有人評價標誌着成人禮，飛書在角色上實現了從協同辦公軟件向業務流程管理工具的成長，而在發佈會上，產品經理介紹時給出一個結論："飛書的產品底層邏輯和IPD的管理理論如出一轍。"

這句話透露一個很有爭議的問題：把抽象的思想沉澱成一套完整的標準工具，靠不靠譜？

拆解下來思考，人人都說IPD是種重型管理體系，重在哪裡？飛書項目的IPD扮演怎樣的角色？解決方案解決的是什麼問題？

第一個問題，因爲有華爲成功在前，國內大大小小的企業照虎畫貓，但效果七零八落。現在即使提煉出IPD的核心思想，怎麼落地也要看企業的實際情況。畢竟整套體系的形成過程異常艱難，從華爲斥資數億美金引入IPD流程，歷經多年才把模式落地就可以看出，這是個相當繁雜的大工程。

華爲的IPD，中興的HPPD、蘋果的ANPP包括福特的GPDS、APQP，都是基於這種思想具像化後形成的方案，學我者生，似我者亡，這些方法論能不能被其他公司拷貝過去複用，尚且仍是疑問。

還是以華爲作例，根據一些諮詢管理專家的敘述來理解，華爲研發投入每年千億級，爲了管理龐大的研發資金建立了極其複雜的投資決策機制，而IPD正是這一機制的重要組成部分。華爲通過IPD實現了研發項目的科學管理、高效決策和跨部門協作，推動企業的持續創新和發展。但對其他公司來說，本身體量限制可能並不需要像華爲那樣複雜的機制。

華爲的IPD體系包含了概念、計劃、開發、驗證、發佈和生命週期管理等六個階段，每個階段都有明確的任務和輸出，以及嚴格的評審和決策機制。在引入IPD之前，企業文化更加註重創業精神和個人英雄主義。使得強調執行力和紀律性的IPD在初期團隊協作和跨部門協同難以順暢實施。

除此以外，資源和能力的限制、變革阻力和認知偏差以及外部環境和市場競爭的影響等，也都是IPD實踐過程的阻力。

因此，通常情況下，相比更加註重快速迭代和靈活性的軟件行業，IPD更適合需要各種硬件加工和供應鏈長等待週期的硬件開發，或軟硬一體的複雜系統，主要是因爲其強調的跨部門協作、明確的階段劃分和決策評審以及風險管理等特點，與這些領域的開發需求高度契合。

那麼飛書項目的IPD怎麼樣呢？

據瞭解，二十年前IPD老家PRTM就參與培育過一款針對IPD的應用軟件，這款產品當年吸引了不少大公司客戶，早期成長很快，但不到幾年就退出市場了。到現在，飛書之外，似乎的確真的沒有哪款軟件專門做IPD。側面說明這個領域的開發難以成熟。

從飛書宣傳海報上看，IPD項目主要實現的是在線協同審批、執行進展可視化、業務數據跟蹤、流程高可配和標準化等工作。

大多人很難完全懂IPD，但飛書的demo容易看懂，歸根結底是基於協同辦公的底子，針對計劃、評審進行管理改造，整個流程可視化，起到降低資源浪費，提升靈活性的作用。

可以肯定的是，從專注協同，到切入垂直辦公場景，再到AI技術加持，IPD是飛書對大公司產品開發重要場景的一次深入聚焦。

但另一邊也注意到，飛書項目原本是作爲抖音背後的生產線，隨着抖音的高速增長，團隊規模迅速膨脹，業務流程越來越複雜，用到的項目管理工具也越來越多。在抖音負責研發的洪濤發現，最大的時間成本是浪費在組織之間的溝通協調上。

換句話說，飛書項目誕生的使命，是成爲一款高效敏捷的項目管理工具，旨在解決內部複雜流程，以及多角色協同所帶來的溝通與上下文信息傳遞成本問題。

對外商業化之後，飛書項目的客戶最早多來源互聯網和消費領域，包括這次發佈會上的客戶代表裡，銳捷網絡、新大陸、瑪麗黛佳和SKG，單從畫像上看，和華爲這類公司有着巨大差別。

當然，並不是說華爲的IPD就是絕對的標準，按洪濤的說法，在開發飛書項目的時候，他也沒想過有朝一日會爲開發硬件提供服務，但在過程中發現，對ROI的絕對重視，對跨部門的協同需求，對市場的敏感度把控，這些在行業裡具備共通性，製造業的需求更加緊迫。

從客觀視角來看，抖音內部的業務開發流程，包括迭代出來的飛書項目作爲產物，這都足以成爲業內先進的流程管理標杆。也因此在業內人士看來，套着IPD的名頭進行宣傳，反而是一種不自信的表現。

但事實上，在產品開發週期、業務流程改造這件事上，對企業來說屬於傷筋動骨的工程，一般都必須有一號位的堅定主持來推進。國內大部分的製造型企業，還處在一個待開發的階段，也就意味着，它們的領導者、管理層，可能還大多停留在二十多年前驚聞華爲IPD轉型成功的時期，IPD這個在今日都不算先進的名詞，倒變得更有說服力。