從跨海到翻山，全球化至暗時刻如何重塑TCL

從2024年7月開始，TCL創始人、董事長李東生開始了一段久違的全球之旅。

他先是飛去了目前全球最大的電視機消費市場——美國，然後南下來到拉美，訪問了建有TCL生產基地的巴西和阿根廷，接下來又去了曾經兩大跨國併購的發生地法國，最後回到亞洲，來到TCL在1999年的第一家海外工廠所在地——越南，飛行里程超過了4萬公里，足足繞地球一整圈。

在2024年9月25日舉辦的「中國企業全球化發展論壇」上，TCL給參會者展示了這樣的數字：TCL目前在全球佈局了46個研發中心、38個製造基地，業務遍及160多個國家和地區，過去十年海外營收從2013年的353.71億元增長至1253億元，而在今年上半年海外營收增長達17.2%。

李東生在中國企業全球化發展論壇上發表《開拓中國製造的大航海時代》演講，2024年9月

這些數字勾勒出了TCL在這些年的滄海桑田一般的變化：二十五年前，TCL在全球化方面是一個經驗尚淺的“初學者”，是一家業務領域廣泛但主要集中在中下游的中國公司；二十五年後，TCL成爲對全球化有深刻理解，業務高度聚焦且牢牢掌控產業鏈上游的全球性企業。

全球之旅讓李東生檢閱了TCL全球化的成績，也喚起了他很多塵封的記憶。

二十年前，李東生也曾有過一次全球之旅。在2004年11月底，李東生來到巴黎的阿爾卡特總部開會，在沒有暖氣的寫字樓裡聽到了虧損3000萬歐元的數字；隨後馬不停蹄飛往美國，監督另一家併購來的公司湯姆遜的改造進程；當他回到國內時，還要繼續處理手機銷量下滑的艱難局面。

媒體喜歡用“敦刻爾克”時刻來形容當時的處境，而那次全球之旅僅是一個開始，在之後的三年裡，TCL面對的衝擊由巨浪變成了海嘯：海外併購遭遇了鉅額的虧損，國內的手機和電腦業務也陸續陷入泥潭，主業彩電面臨重大技術換代，領先優勢被削弱。TCL一時間黑雲壓城，內外交困。

“我們嗆了一口水，但也由此學會了游泳。”李東生9月25日的在論壇上這樣回顧。

這裡說的“游泳”，並不僅僅指全球化這一個技能。如果把當年的那段歷史拆解剖析，仔細審視TCL當年的應對之舉和之後二十年的持續蛻變，就會發現那段至暗時刻至少從四個方面重塑了TCL這家公司：對技術的認識、對產業鏈的認識、對業務戰略的認識，以及對全球化經營的認知。

丘吉爾說過：“永遠不要浪費一場好的危機。”春天的希望都是在寒冬中埋下，偉大的變革也通常發軔於至暗時刻。穿越全球化的至暗時刻，TCL到底學到了什麼？

01. 斷腕

在TCL的業務版圖上，彩電一直是核心中的核心。

1993年，TCL在惠州下線了第一臺彩電產品，在篳路藍縷幾十年後，TCL電視在2023年的出貨量高達2526萬臺，僅次於三星位列全球第二，出貨量全球市佔率提升到了12.5%。而以彩電爲核心的終端產品矩陣銷售額，在2023年也超過了1200億，同比增長13%。

上海賣場裡的TCL彩電，90年代初

李嘉誠有一句話在中國企業家圈裡流傳很廣——“你要有一項天塌下來也能賺錢的生意，你做別的業務纔可能做得好”。從這個角度來，彩電業務就是TCL業務版圖上的定海神針，即使最困難的時候也沒掉出過行業第一梯隊，也正是依靠彩電帶來的現金流，TCL纔有資源涉足多個產業板塊。

除了主業彩電之外，TCL在高峰時覆蓋了手機、電腦、軟件、空調、冰洗、音響、小家電、物流、照明電工等幾十個行業。

其中很有代表性的一個就是電工業務。TCL在1993年成立了TCL國際電工，從最簡單的黑色拉線開關開始做起，不斷推出開創性的產品，比如拇指開關和琴鍵開關，迅速做大。李東生後來推動機制變革，給予了管理團隊20%的股權，極大激發了內生動力，業務一路高歌猛進，在2001年就做到了全行業第一。

類似的軌跡在TCL其他業務上不斷複製，形成了一套成熟的打法：找到有前景的細分市場，對團隊充分授權，發揮營銷和品牌上的長板，然後迅速擠進第一梯隊。在主業彩電迅猛發展的同時，TCL的多元化也取得了亮眼的戰績，手機和電腦等都陸續成爲明星業務，人才方面更是猛將如雲。

但在中國加入WTO後，各行各業的競爭強度都與日俱增，TCL儘管有手機、電腦和電工這樣的明星多元化業務，但也有不少板塊進入不了細分領域的第一陣營。

這其實是當時中國大型企業的常見現象，比如聯想搞過互聯網，美的造過汽車，海爾也涉足過醫藥和房地產。儘管TCL的多元化主要集中在消費電子及上下游領域，但也面臨一個普遍問題：自己的副業，往往是別人拼命守護的主業，在對手100%投入的時候，自己卻只能分出一部分精力來應對。

這個問題在順境時可能不明顯，但當TCL遇到重大挫折時，它就會被集中放大了很多倍。

在2005年最困難的時候，TCL賣掉了國際電工和智能樓宇業務給法國羅朗格集團，這給TCL帶來17億元的收入，彌補了海外併購帶來的虧損。在2007年下半年經營情況緩解後，TCL繼續清退業務，減少在非核心賽道上的戰略投入，在2007年底TCL退出了電腦領域，隨後手機業務也開始收縮。

在經歷過至暗時刻之後，TCL的業務聚焦持續推進了十幾年。

進一步的大規模業務聚焦，發生在2017年到2019年這三年，這期間TCL進一步開展了爲期三年的變革，剝離、出售、關閉了超過了110家企業。2020年TCL科技併購天津中環集團後，TCL通過TCL實業與TCL科技兩大主體，將業務版圖最終聚焦在智能終端（電視）、半導體顯示（面板）和新能源光伏這三條主航道之上。

2017年4月12日，TCL正式開啓新一輪變革，李東生髮表講話

這三條主航道之間也緊密相關，其中半導體顯示是智能終端的直接上游，而新能源光伏和半導體顯示都是高科技、長週期、重資產的精密製造行業。

跟TCL同時代崛起且依然站在舞臺中央的企業，幾乎都專注在自己擅長的主航道上。也可以這樣說：只有那些聚焦企業，才活到了現在。正如曾鳴教授說的那樣：“中國企業的多元化經營有歷史的合理性，但是中國環境的變化要求企業未來的發展必須歸核爲專業化經營、多元化投資。”

TCL的顧問貝恩諮詢曾給出這樣的建議：“企業成長的最佳路徑，是專注於一個強大的核心業務，從各個方向和各個層面開發其最大潛力，以核心業務爲基礎，創造一套可重複運用的擴張模式，向周邊的相鄰領域進行一步一步地擴張，實現企業的有機增長，並選擇適當的時機不斷重新界定自己的核心業務。”

“本根不搖則枝葉茂榮”，只有在核心業務上做到專注和聚焦，企業纔會有牢固的護根之基。

02.內功

跟TCL遭遇挫折同時發生的一件事，是顯示技術從CRT到液晶平板的重大技術切換。

技術路線的切換對企業生死攸關，栽倒在這裡的巨頭比比皆是。比如相機由膠捲過渡到數碼，埋葬了柯達一代巨頭；手機進化到智能機，消滅了全球90%的功能機品牌；音樂載體由唱片換成數字，讓大批傳統音樂公司倒閉；而汽車從燃油驅動轉向電動，則是正在發生的案例。

當時能替代CRT的三種技術——液晶（LCD）、等離子（PDP）和背投（DLP）經過多年的技術迭代和成本下降，在2000年左右都逼近到能替代CRT的價格區間。這三種技術路線各有優缺點，產業的主導者也各不相同，TCL一旦選錯，不亞於遭受颱風的同時再遇上一場8級地震。

併購曾經是TCL應對技術切換的一劑解藥。李東生這樣回憶過：“我們併購的時候有一樣東西沒看準，就是說未來電視會往哪個方向走，究竟是等離子還是液晶電視，當時更多人認爲是PDP等離子，當時湯姆遜有很強的DLP技術，我們認爲湯姆遜的背投DLP更勝等離子。”

用併購來補足核心技術能力，在當時的中國是一種慣常的做法。比如京東方在2003年，以3.8億美元的價格併購了韓國現代集團的顯示業務，拿到了液晶面板領域的核心技術；四川長虹在2006年投資9990萬美元，併購了韓國Orion PD公司75%的股權，加強了等離子路線的技術儲備。

這種通行的做法也折射了一種尷尬的狀況：在重大技術路線切換的關口，中國企業自身的技術儲備還遠遠不夠。

早期的TCL身上，技術標識並不是特別凸顯。從一開始的磁帶、電話、黑電，到後面的手機、電腦、白電等，TCL的成功更多歸因於品牌、營銷、渠道以及管理創新，但在如何解決技術來源這個問題上，TCL經常用採用跟外部合作的方式，自身的研發能力顯得並不突出。

TCL早期爲何沒有像華爲一樣猛砸研發，跟兩者所在行業的差異有很大關係：通信設備行業的技術密度天然比家電行業高許多，利潤也更豐厚，技術投入能快速形成正循環；而家電行業由於徹底面向C端消費者，廠商間些許的技術差距很容易被營銷和市場的打法所抹平。

在80年代90年代，大部分國內製造業門類都跟家電行業類似，它們各自的產業鏈並非沒有技術含量高的上游環節，但由於全行業的利潤微薄，價格戰頻發，成立只有十幾年的企業難以積累起足夠的資源來投入到上游的基礎研發中去，這種情況存在於當時幾乎所有中國企業身上。

但一場突如其來的技術變革，對企業技術實力的要求驟然提高，TCL等中國廠商缺乏核心技術的短板一下子就暴露了出來。

併購湯姆遜而來的DLP技術，最終敗給了液晶路線。這讓李東生意識到：在覈心技術的創新上必須自主研發，長期投入，沒有捷徑可走。因此，在最艱難的2005年7月1日，TCL工業研究院在深圳成立了。

一個企業意識到問題可能不難，難的是花十幾二十年時間來有耐心地解決這個問題。工研院只是TCL研發佈局的一個落子，截至2024年8月底，TCL已在國內外建立了46個研發中心，研發人員超過20000餘人，累計申請專利110647件，其中PCT專利18404件。 在近六年，TCL研發投入超600億元，是歷史上研發費用增長最快的幾年。

TCL歐洲研發中心在波蘭華沙揭牌成立，2018年9月3日

數字未必能完全表徵研發投入對TCL核心競爭力的增強，兩個案例可能更有說服力：一個是Mini LED技術，一個是印刷OLED技術。

Mini LED技術萌芽在2010年前後，最開始被認爲是傳LCD和OLED之間的過渡技術，但隨着技術工藝的改進，它在體積、亮度、對比度等方面的優點開始凸顯，身上的“過渡”標籤逐漸被撕下。TCL在行業一片觀望情緒的時候，就大力投入佈局，後續更是成爲推動工藝技術改善的主力廠商。

2019年，TCL推出全球首款Mini LED電視，首次大規模商用。這一創新完全改變全球大尺寸顯示產業發展大方向，引領並定義當前主流顯示技術。

2024年二季度，國內Mini LED TV銷量翻五倍，滲透率增至14.2%，目前還在快速上升期。用業內人士的一句話可以總結：Mini LED技術的成熟，改變了高端電視技術路線的競爭格局，有效地延長了LCD的產業週期。

TCL全球最大115吋QD-Mini LED電視在德國亮相，IFA2024

而在下一代顯示技術OLED路線上，TCL更是枕戈待旦，不敢有一絲懈怠，其中印刷OLED就是TCL華星的重點方向。相比主流蒸鍍工藝不到30%的材料利用率，印刷OLED可以將材料利用率提高到90%以上。同時印刷工藝不需要真空環境，對生產設備的限制大幅度放開，換來了更低的生產成本。

越來越多的科技產業，近年來都形成一個共識：就是一個產業中下游的技術創新，越來越需要跟上游之間的結合。蘋果跟核心供應商聯合研發、華爲向上構建海思的芯片能力、三星的垂直整合……巨頭們在創新走入深水區之後，無一例外地都向技術更密集的上游核心環節進軍。

在TCL的眼裡，電視的創新也必然繞不開面板。而那聲向上遊進軍的號角，同樣也是在當年最艱難的時刻被吹響。

03. 翻山

在很長時間裡，“上游核心環節”都是一個讓中國企業產生畏懼感的名詞。

比如在製造業裡，上游核心零部件往往是各類卡脖子新聞裡的主角，比如手機裡的SoC芯片、PC機裡的CPU和操作系統、飛機裡的航空發動機、機器人裡的減速器和控制器、芯片製造裡的光刻機……等等。這些核心環節對下游企業來說往往是一座、甚至一羣難以逾越的高山。

能被賦予“核心”兩個字的上游零部件，通常有這麼兩個特點：一是技術密集度高，攻克難度大；二是供應商數量有限，議價權高。對下游廠商來說，如果這些零部件供貨穩定，自己所在的環節有能接受的利潤空間，它們通常都不會主動“翻山越嶺”，去動供應商的蛋糕。

但面板行業的情況卻相反。在發生技術切換後，彩電產業鏈上下游的利潤分配被大幅重構。CRT時代的顯像管大概佔整機成本比例是40%，下游廠商有不小的毛利空間；但到了平板時代，液晶面板模組（含驅動電路）佔到了整機的80%，下游廠商幾乎喪失了一大半的利潤空間。

更要命的是，三星LG等上游巨頭都擁有自己的電視品牌，近水樓臺先得月，在TCL受挫時三星等依靠對上游面板的掌控，瘋狂鯨吞老牌電視廠商們的份額。2004年併購湯姆遜之後，TCL短暫的成爲全球電視出貨量第一名，但第二年就被三星這樣擁有上游面板佈局的對手超過。

因此對TCL來說，如果不進軍上游，就不可能在國際市場上跟日韓企業一較高下。

TCL進軍上游的過程也一波三折。在2006年先是推動“聚龍計劃”，試圖聯合幾家廠商一起跟海外面板巨頭合作，但最終沒能成行；後來又跟夏普商談合資，但對方不斷拖延和觀望，項目不了了之；到最後TCL發現已經不能再等了，在2007年底決定先上馬液晶模組廠。

而門檻更高的液晶面板，不但是一個技術密集的行業，也是一個資金密集的行業。在解決技術和資金來源的過程中，李東生展現出了極強的資源整合能力：先是利用模組廠的人才積累，大量招募臺灣面板工程師來解決了團隊問題；然後通過借力資本市場和地方政府，募集了高達245億的資金。

高舉高打的背後，是全球化併購給TCL帶來的底氣。儘管經歷了併購整合的風雨，但TCL得以擁有更大的海外市場份額，使其自身就能消化掉面板廠的產能。事實上，如果沒有全球市場的銷售體量作爲籌碼，TCL很難做出進入面板行業的決策。

2009年11月，TCL華星正式啓動，2010年1月工廠施工開始，到2011年8月項目投產——在一環扣一環的緊湊節奏裡，TCL終於拿到了上游的門票。

到今天，TCL華星已經位列全球面板行業第一梯隊。在剛剛過去的2024年上半年，TCL華星的面板出貨量爲2440萬片，緊隨京東方排名行業第二，市佔率達到了20.6%。

TCL華星蘇州工廠夜景

TCL華星和之前的TCL終端業務，是兩種不同的商業模式：前者是一門高科技、重資產、長週期的生意，而後者是側重品牌、營銷和渠道的消費電子。TCL華星的成功，意味着TCL能夠駕馭兩種商業模式，給自己構建了一條更深的護城河，也爲2019年進軍新能源光伏行業埋下伏筆。

這跟華爲當年從B端的通信設備，做到C端的手機一樣，對企業來說是一種組織和能力的重構，絕大多數中國企業都無法完成這種跨越。跟TCL同時期的大型企業，既是現在仍然站在在舞臺上的，也只有少數幾個企業能夠做到拾級而上，從最上游掌握自己的命運。

04.跨海

李東生在2005年接受財新記者專訪，最後被問了這樣一個問題[5]：“如果再來一次的話，還會做同樣的決定嗎？”

李東生是這樣回答：“還會。沒有一個世界級的製造企業不是跨國經營的。”

在李東生眼裡，跨國經營更需要在“道”的層面找到方法論。要在國際舞臺上跟三星等巨頭展開競爭，考驗的遠不止全球化這一項，而是一家的企業的戰略、組織、產業佈局和核心技術等各個方面——全球舞臺上沒有單項的冠軍，只有全能的贏家。

因此當2007年走出低谷之後，TCL並沒有裹足不前，“十年怕井繩”，反而繼續在海外摸索出了一條更穩健的全球化之路。

TCL先後在墨西哥和印度建設了生產基地，加上之前佈局的越南、巴西和波蘭，TCL構建出了一套全球產業鏈佈局。在地緣政治變化莫測的今天，這套佈局幫助TCL規避了不少貿易保護的壁壘。在2023年，TCL品牌的彩電在美國銷量仍然位居前二。

德國家電賣場中的TCL電視，2024年

2005年經營最艱難時，李東生曾感慨海外高管開會時面對鉅額的虧損數字，仍然若無其事，週末手機不開人都找不到。在這之後，建立自己的海外幹部團隊就成了必選項。從2006年起，TCL推出“海鷹計劃”，沉澱出超過1萬人的全球人才池，都是海外各條戰線上的核心骨幹。

除了這些直觀的能力建設，TCL那些看似跟全球化沒有直接關聯的變化，也在深深影響着後者。

比如TCL進軍上游之後，無論是TCL華星還是TCL中環，都已經晉身成爲產業鏈的“鏈主，具備了在全球範圍內分配產業鏈的能力，比如模組是放在印度還是墨西哥，光伏晶片是規劃在越南還是沙特，哪些配套供應商需要一起出海……等等，從中國的“鏈主”變成了海外區域的鏈主“，這種全球調配能力是隻做下游的企業難以想象的。

TCL墨西哥工廠

同樣，如果沒有研發上的長期投入，TCL即使在全球開遍製造工廠和銷售辦事處，也很難在產品和技術層面跟三星等巨頭對抗，獲得消費者的認可。而如果缺少核心技術的保駕護航，再多的海外工廠和銷售網絡，也有可能在下一次重大技術切換時，一夜間變成累贅和包袱。

另外，如果TCL沒有持續十幾年的業務聚焦，就會重複昔日“摁下葫蘆浮起瓢”的情景，而在TCL當年涉足的諸多領域，目前幾乎都全球化競爭和高強度競爭，一根手指難敵對手雙拳，如果業務不收斂，2005年“四處滅火但四處起火”的噩夢就重現，更加不可能有精力去深耕海外。

可以這樣說：當年的國際化困境，是TCL一系列重塑自我的起點；今天的全球化成績，則是TCL這一系列重塑自我的結果。

05. 尾聲

歷史既是草蛇灰線，也是因果必然。二十年前的至暗時刻很大程度上重塑了TCL的今天和未來。

現在回頭看，2005年TCL不光是全球化受挫，更是全方位地暴露了短板：業務分散競爭力不強，不斷暴雷導致雪上加霜；技術研發投入不足，在重大技術路線切換的生死攸關時期差點掉隊；上游佈局缺位，核心環節受制於人，市場份額被對手反超；全球化經營也停留在初級水平。

北宋張載曾言：艱難困苦，玉汝於成。其實恰恰是在應對挑戰時的思考和播種，推動了TCL脫胎換骨，等於交了一筆學費，但修習了四門課程：核心技術、業務聚焦、進軍上游和全球化運營，正是這寶貴的四本課程，把TCL塑造成一家真正具備「高水平國際競爭」能力的卓越企業。

在全球化浪潮涌起的半個多世紀後，世界上所有的骨幹產業都呈現出了高水平全球競爭的格局。

何謂「高水平全球競爭」？指的是商業競爭的核心要素，已經不再停留在成本、市場和營銷等傳統要素上，而是上升到了產業鏈佈局、核心技術能力以及品牌經營等層面上，近年來更加提高到了企業精神文化、全球人才梯隊、跨國組織能力，甚至是對全球地緣政治的應對能力等高水平競爭力上。TCL無疑給出了一個樣板。

西貢河畔的TCL全球化25週年的宣傳牌，胡志明市，2024年

李東生在中國企業全球化發展論壇上，提到了這樣一串數字：“中國製造業產出佔全球的比例已超過30%，而國內市場僅能消納約15%，意味着有將近一半的產品必須輸出到海外市場。”因此他斷言：“對於中國企業而言，不出海就出局，全球化已經成爲中國製造業的必答題。”

這道“必答題”，有沒有可供參考的答案？在北大光華管理路江涌教授的眼裡，中國企業的全球化歷程，其實走過了“探索-突破-紮根-分形”這四個階段：首先是外貿出口——“走出去”，然後是投資併購——“走進去”，接着是在地經營——“走下去”，最後是全球經營——“走上去”，循序漸進，步步爲營。

毫無疑問，對於TCL這“上、下、進、出”的25年，是一本被汗水和血淚浸透的教科書，裡面寫滿了珍貴的方法論。李東生顯然不吝於分享這些方法論，他在中國企業全球化發展論壇上，給出了四項非常具體的建議：

一是要從產品貿易到共建工業能力，推動海外本土化建設。從輸出產品升級到輸出工業能力，與當地合作伙伴共同打造本地供應鏈，提升當地工業水平，帶動國內中間產品的出口，這樣既能輸出中國製造的產業優勢，也能規避日益增多的貿易壁壘。

二是從中國產業鏈鏈主，做到海外區域的產業鏈鏈主。中國製造企業應積極參與全球產業鏈重構，把核心能力留在中國，把最有競爭力的技術帶向全球。以“鏈主”的身份帶動更多上下游企業協同出海。

三是要從全球產品製造，升級到全球品牌經營。在全球需求不振的背景下，中國製造業要想突圍，必須啃下高附加值產品的硬骨頭，構建品牌影響力。今年上半年，TCL智能終端75吋及以上電視全球出貨量同比增長34.5%，就是全球品牌經營的成果反饋。

四是要從兼併收購，升級到自主成長。中國企業原先依賴兼併收購來快速獲取海外品牌、技術或渠道資源，TCL自己也是這樣做的。但經過多年沉澱，TCL認爲企業在海外應該更側重自主成長，通過技術創新和產品結構升級等方式來提升全球競爭力，減少對併購等“捷徑”的依賴。

這四條建議裡的每一句話，對出海浪潮下的中國企業來說都彌足珍貴。

其實進一步說，TCL當年的經驗和教訓，以及這些年持續的自我變革和重塑，可以彙總成了一本每個中國企業家都可以閱讀和借鑑的教材——能編寫出這本教材的不多，但需要它的企業卻千千萬萬。因此，TCL全球化帶來的啓發和價值，在過去的幾十年裡不斷被產業界重估。

而對TCL自己來說，過去的墨跡未乾，新的篇章要繼續譜寫。在成爲同時駕馭B端和C端、貫穿產業鏈上下游、橫跨全球一百多個國家和地區的跨國公司，TCL們還要逐漸學會如何穿越技術週期、產業週期、地緣政治週期、全球化和反全球化週期等一系列重大課題。

只要能在變化中不斷重塑自我，才能永遠年輕。

全文完，感謝您的耐心閱讀。

參考資料

[1] 鷹的重生：TCL追夢三十年，藍獅子

[2] 萬物生生：TCL敢爲40年，秦朔，戚德志

[3] 李東生，船長駕駛他的船，人物

[4] 那個屬於張瑞敏和李東生的時代

[5] 李東生的敦刻爾克，財新

作者：戴老闆

編輯：魯舒天

責任編輯：戴老闆