曾想「公司有存在必要嗎？」 ViewSonic董座二次創業告白
走進優派（ViewSonic）的中和總公司，裡面的兩個樓層，代表這間公司的兩個世代。
9樓，走的是高大上路線，走廊掛滿名畫。就像20年前的優派，全球年營收一度超過10億美元，坐上世界第一。優派「三隻鳥」的品牌形象，在當時就是高品質顯示器象徵。
這，是朱家良口中「舊的ViewSonic」。
往下到8樓，彷彿來到不同時空。開放式茶水間、卡通氣球，乍看還以爲是哪間網路新創公司。再往裡面走，還有間可同時支援現場和遠距教學的教室——彩色桌椅，搭配各式尺寸的顯示器和互動電子白板。
這，是優派想像中的「未來教室」，代表着優派的第二條成長曲線。如今，他們的電子白板市佔率，在北美市場已是第二大、全球第三大。
爲此，朱家良挽起袖子，暌違20多年又重新當起業務，在臉書上搭訕超過百位校長和老師，一間間敲門。對他來說，這不僅是公司其中一個產品線，更像是「二次創業」。
失落十年》產品陷紅海市場
從舊到新，優派曾經歷失落10年。1990年代，優派靠高品質、相對低價，站穩顯示器市佔龍頭。
「那個時代生意很好做，」朱家良回想，他們當時以產品爲中心，只要把產品品質做好、規格領先，銷量自然就會大。
但隨着顯示器市場進入模仿規格、價格競爭的紅海市場，優派很難再做出差異化。2008年的金融風暴，也是優派最低潮時，當時營收僅剩高峰的一半，更因面板大跌價而面臨虧損。
優派曾想盡辦法找回榮景。他們陸續開發不同產品線，從平板電腦到隨身影音播放器都做過，更在2002年發表全球第一臺無線顯示器，比iPad早了7年，還曾被微軟創辦人比爾．蓋茲在美國電腦展Comdex演講上親自介紹。
但這款產品，最終還是陣亡。
「我們想說用硬的方式再衝一波，也證實了，光是硬體、沒有加值的話，長期日子不是很好過。」朱家良說。
最低潮的時候，朱家良拚命嚴格控管現金流、庫存和應收帳款，讓現金循環週期（CCC）保持在趨近於零，維持公司穩定，但仍找不到出路。
在屢試屢錯的低潮期，他甚至曾想過：「這公司有沒有存在必要？還有沒有價值？」
改變的契機，出現在2016年。
這一年，一位優派的基層業務意外發現，向學校賣數位白板幾乎百分之百成功。因爲當時學校設備正有數位化需求，而既有業者仍用比規格、比價格的硬體思維賣，讓優派很快出線。
朱家良立刻決定成立一個14人團隊，不透過經銷商，自己賣數位白板給學校，靠提供培訓服務和軟體等配套方案，做出差異化。
朱家良還找來行銷、研發等人員成立「Tiger Team」（臨時編組），並由他親自領軍，不用透過部門層層溝通。他解釋，這團隊內沒有業務，只負責理解市場需求，就像扮演老師的「許願池」。
爲了深入教育情境，本身就是公司頭號業務員的朱家良，竟土法煉鋼的從相關新聞裡，圈出每個人名、找出意見領袖，並在臉書上「肉搜」，一個個傳訊息自我介紹。
這距離朱家良上次親自賣產品，已經事隔20多年。我們問，爲何能彎下腰？他卻回：「悶很久啦！」重拾業務身分，對他來說就像再創業。
被朱家良在臉書「搭訕」的新泰國中老師劉繼文回憶，當初看到一封自稱是優派董事長的訊息，心想，「太像詐騙了！」但隨着他的好友圈都被朱家良接觸過一輪，他們終於願意相信。
「不是每次邀請都會來。無所謂嘛！我邀請10個，來2個也不錯。先來2、3個，後面慢慢都會來。」朱家良說。
劉繼文說，爲了懂老師，優派還請他們來公司開課，把優派員工當學生，紮紮實實上完4堂數學課和美術課，以瞭解優派產品如何改善。
「我們把意見領袖找來，看問題、做培訓、做課程，把生態做好。」朱家良說。
比如，有老師說希望有提詞機，他們就在講臺前增設一臺；有老師反應遠距教學很難寫「板書」，他們就推手寫板。「他講的事情，我們就馬上變，下禮拜來馬上看得到。」朱家良說。
爲了聽需求，光過去半年，優派接觸到的宜蘭、花蓮全縣學校，就超過百家。
反彈》內部競爭激研發意願
如今，優派超過5成的教育產品需求清單都出自Tiger Team，負責教育產品的軟體研發人員，也增加到近100人。
朱家良坦言，一開始公司其他部門一定會對這團隊反感，「爲什麼Tiger Team一來都是優先？你們什麼都可以，我們都不行？」
同理，當初他要將發現教育市場的基層業務，升上總監時，公司有人認爲他太年輕、資歷不夠，朱家良就得刻意表達支持態度，「如果老闆常常在關注他，在公開場合說他做得很對、讓他很有面子，在Email裡常被肯定，其他人慢慢就往這方向走。這需要時間。」
之後，隨着團隊有成功案例，優派組織內越來越能「容忍」這個特殊團隊的存在，也更願意參與其中。比如，現在做主打無色差的顯示器，就有公司內員工自發性組成類似小組。
只是，痛點帶回來了，研發人員就願意放下身段傾聽，做出客戶想用的產品？
朱家良用心去設計機制，如今，他們光數位白板「手寫」功能，就有3個部門在研發、彼此競爭，看最後誰做得最好，才能出線。這讓各團隊自發性找老師試用，並加以改進。
點滴累積，現在，數位白板佔優派營收約25％，來自顯示器的傳統營收佔比約55％。雖然它目前營收僅是高峰時的7成，但淨利已經接近高峰。
「該認輸趕快認，逞強沒有用，」朱家良一路摸索，感觸很深，當時代潮流改變，就要趕快找新的機會，不要眷戀過去，「找一個垂直領域（深入做），我可以做很好，我可以做到第一名。」
「（轉型）問題最大的就是領導人。因爲我沒有早點把公司guiding（引導）到更正確的方向。」朱家良反省。「當初如果有想到要加值，把軟體、內容做起來，有這個guts（膽識）和vision（遠見）的話，那可能今天我們賺得跟蘋果一樣多了。」他說。
有意思的是，現在朱家良做的事情，跟過去20年完全不同。他是怎麼樣讓自己擁有「二次創業」的勇氣？
他說，這段過程，其實跟他當初能創業崛起的路徑很像。
「See the difference.（看見不同）」朱家良說，從他還是菜鳥業務員開始，大家都一對一銷售，他卻選了最難賣的字典，直接跑到課堂講臺上做一對多的演講式銷售；到美國創業，臺灣業者都選擇代工、他卻選擇做品牌；現在，大家還在價格競爭，他選擇切進垂直領域做解決方案。
很內向的他，一直覺得：如果大家都往左邊走，他走右邊就有機會。
就像是，大家覺得做服務生意，要敲門很難，但以前書裡就說：「碰四十個釘子、纔會成交一項。」被拒絕，並不是壞事，因爲快速碰完釘子，就能成功一件。
「能掌握我的將來，很興奮」
有些事，從不同面向看，風景就會截然不同。
比如，有人評論：數位白板市場並非新技術，還得面對國際大廠如Promethean和Smart的競爭。
但朱家良認爲，就因爲這兩家稱霸市場很久，技術相對落後、且採封閉生態圈，所以正給了優派「破壞」空間。他打算採開放架構，讓老師可以搭配其他軟體、各界教材和雲端平臺。
「找到客戶的問題，解決它！」朱家良說，這回二次創業，反而是讓他又拾回做爲業務的初心，「現在是我能掌握我的將來，我很興奮！」
《商業週刊第1716期》