比音勒芬誕生記3-還原一個真實的比音勒芬
文章開始，一定要再強調一下：本文只是卷爸初讀比音勒芬IPO說明書和部分券商研報數據後的粗淺思考，並未完成全部內容研究。目前本人仍未持有相關股票，僅作爲個人刷題練習和研究的思路探討，請勿依據本文草率作出投資決策。
萬字長文，從數據的蛛絲馬跡中，尋找線索，還原一個真實的比音勒芬。
如有紡織服裝的業內人士，若能指出文章中的認知錯誤，更將不勝感激。
LET'S GO!
服裝行業，從性別看。分女裝、男裝、童裝。各有特色，不能放在一起比較和競爭。我們只找同檔次的對手，至於他們的近親，隨他們去吧。女裝和童裝不是好產業，女裝變化太快，童裝體量太小。
女裝，和女人一樣，善變。（除了領導大人和讀我文章的所有女性朋友）線下門店喜歡，可引流，追求新鮮時尚，過季後庫存壓力山大。
童裝，近幾年CARG增長好，家長捨得花錢，更新換代快，半年最多一年就要換，滿足人類養子慾望。養子慾望的本質是經濟壓力和精神寄託，由於社會的變遷，經濟壓力從養兒防老變成了社會保險，精神寄託從生孩子變成了養貓養狗，想了解更多，看《人類簡史》。
男裝，狗一樣不如，男人逛商場都是陪女人，萬一碰着自己老婆還得家破人亡。
女人靠逛，隨機性強。男人靠拿，目的性強。
所以，在穩定性上，男裝的不變且單一要好於女裝的萬紫千紅，孩子市場太小，撿垃圾送的，不需要考慮。基於我們更喜歡不變的賺錢（BAO LI）行業，比音勒芬，賽道有看頭。
比音勒芬的客戶羣體，針對35-50歲的中年“成功（YOU QIAN）”男性，目前的主力客羣是60和70後，隨着品牌的定位和年輕化趨勢，現在也有了很多80，90後。看看價格就知道了，不是我的菜，還不如給孩子交點學費。
這羣人都是人中龍鳳，如果沒有差異。怎麼會花這麼多錢買它的衣服呢。
要是從我的角度考慮，這公司得黃。幸好社會不都是我這樣的Loser。
所以，有些事情，我們要突破自己的框架，從人生海海的角度看。
千億市值江南春就說過，我都是優衣庫，一款買一堆。喬布斯、扎克伯格、比爾蓋茨也說過，我一次買7件，一天穿一件。這就是人類的人生海海。
創始人怎麼幹的，做到了今天？消費者又是誰，是否可持續，他們喜歡這個產品的什麼？
創始人，謝秉政，溫州人，幹過各種行當，90年代代理華倫天奴等高端品牌的過程中賺了第一桶金，2000年買了比音勒芬的品牌，在國外考察時發現高爾夫服飾火爆，所以定位在了當時國內尚屬空白的賽道，一干20年，建立了難得的上頭成本。以至於今天可以切入1500-8000的中高端男裝市場，和拉夫勞倫一競高下。（記住這個人的切入能力，後邊還要用到）
碎碎念1：謝總創業時，國內的高端品牌全部由外國人佔據，絕對不是30、70、90年代美國創業時，市場空白的環境。這也說明了，爲什麼比音勒芬要起一個外國名，爲什麼他不是直接就是中年男人之光。也說明了，企業的盈利難於競爭，也源於競爭。我們的國貨之光，趕快去國外建立上頭成本吧。
碎碎念2：爲什麼收購品牌而不自己做一個？因爲出師要有名。以我們大衆很知名的FILA爲例，1911年創始於意大利，風騷過後變成狗，2007年，百麗接手，仍然是狗，2009年安踏收購，給予團隊足夠的空間和清晰的市場定位，經過5年打磨，2014年開始扭虧爲盈，並在2021年做了200億營業額，直接佔據安踏集團1/2營業額。雖然安踏很強，但是仍然要師出有名。
高爾夫，僅僅是一個切入口。一般切入後會有兩種路徑，一種是沿着專業市場的縱向擴張，覆蓋球具、服裝、球類用品等專業化路線。這類企業基本是從球具角度再切入服飾。如卡拉威、泰勒梅，服裝僅僅爲輔業。
還有一種是沿着服裝行業，橫向擴張，覆蓋人羣的多種場景服飾，進而涉獵配飾、傢俱、香水等生活用品。很顯然，這種的市場更大且無需跨行業，難度更低，同時具備從中高端向奢侈提升的空間。這類企業一般從服裝、箱包、內衣等行業起家，如以馬球爲切入的Ralph Lauren，以高爾夫切入的萬星威、金狐狸、雅獅威等。以網球切入的法國鱷魚。
根據不同口徑綜合統計，中國高爾夫人口大概300-500萬，這部分統計包含了僅打練習場以及電子高爾夫人羣，其中核心人口也就30-50萬，該部分爲真正下場經常打球的高端人羣。無論從哪個角度看，由於人口基數太低，以及增長極爲有限的原因，所以，比音勒芬由此切入，但真正的還是通過核心人羣，不斷輻射周邊人羣和場外需求。基本上專業高爾夫服飾佔其營業額的比例也僅5-10%左右。
所以說白了，他們歸根結底，還是一個服裝品牌，高爾夫僅僅是切入點，發展在於服裝品牌帝國，即所謂的師傅領進門，修行靠個人。但問題是，爲什麼到了2016年，招股說明書仍然這麼描述自己？
公司認爲的主要的競爭對手，竟然和自己不在一個水平線上。這完全是不公平競爭嘛。所以，在這句話裡，我讀出了（腦補了）創始人的隱藏鋒芒和一個巨大的野心。野心就藏在下邊這張圖裡。
這幾十萬人核心人羣，非富即貴，精英中的精英。人家花幾萬塊買衣服，不眨眼。你天天在人家面前晃悠，都是人，有人類的特性。會接觸、會購買、會體驗、會反饋。第一批客戶的誕生，充分說明了，體驗被高端人羣認可。
那麼認可的是什麼體驗呢？
高端人羣選購時，又和大衆品有什麼差異傾向呢？
明顯，高端人羣更關注，品質、品牌、設計和服務。
先說結論：
品牌：通過高爾夫，切入心智模型，同時品牌建設是一個永遠的任務。因爲一旦停下來，心智就會被別的品牌佔領，從而打敗你。這也是爲什麼廣告會是一個永續的行業，本質是一種渠道稅。
品質：通過材料和工藝，從而提供更好的觸覺。
設計：通過設計團隊的人才和跟隨創造引領潮流，提供更時尚的設計。
服務：提供形象顧問、私域流量維護，提供更好的服務。
從五感看品質和設計：
人類有五感：形、聲、聞、味、觸。即視覺、聽覺、嗅覺、味覺、觸覺。
服裝涉及的主要是觸覺和視覺，觸覺對應的是工藝和材料，視覺對應的是設計。而且研發費用連年增長，也主要投入到了材料和設計的研發上，尤其是材料。
五感乃人性也（這裡的人性，指的是基因對我們行爲和思維的控制）。如果不理解，可以先想想味覺對神經的刺激，想想我們長大離開家鄉，對家鄉菜和媽媽做過飯的那份懷念。這種味覺的心智加上文化的積累，解釋了一些食品行業的強大，比如可口可樂。（文化的積累在可口可樂裡佔據絕對重要的地位，不僅僅是味覺，一定要加上文化）
觸覺是否一樣強大呢？強如媽媽菜，會在某個你孤單的深夜或者媽媽永不在的時候，淚如泉涌一般，讓你回到襁褓中嬰兒的純真與無助。
我開始覺得不會。後來再想，發現觸覺就像一句話。“金錢就像空氣，你不缺的時候，感覺不到它的存在”。
這就比如你住如家和五星酒店，牀品的感覺是不一樣的，那絲滑的鵝絨圍繞全身的感覺，讓你可以安然入睡。
所以我認爲，觸覺也是有記憶的。
比音勒芬做了這個事情。觸覺的舒適感來源於什麼？
一是來自於材料，純棉、麻布、高科技材料的觸感是不一樣的；二是做工的工藝，有沒有針對中國人的特點，進行個性化的調整。就像韓版西裝比較修身，更顯修長與氣質。
在這個點上，比音勒芬一是利用各種高端材料，增加舒適感和功能性，比如抗紫外、抑菌、輕薄保暖、排汗清爽，久洗不變形等，二是針對國人定製版型，增加舒適度。例如35-50歲的成功人有個特點，就是很多人會有啤酒肚，所以在肚子附近的衣料，就會選用伸縮性更強的材質，讓目標客羣穿着的緊繃感更小，增加細節體驗。
目前看，對於材料的研發，仍然屬於採用現有大型國際頭部企業的新科技，而不是自有材料專利，所以這個嘛，算不上啥護城河，你有我也有，畢竟這是服裝公司而不是材料科學公司。不過我在啓信寶查詢了雅戈爾、地素時尚和比音勒芬的發明專利情況（實用新型和外觀沒用），相對來說，感覺比音勒芬還是比較靠譜的。地素好像就沒有，不知是不是掛在某個子公司下，雅戈爾的很多專利都是生產工藝方面的，而比音勒芬確實有在研究材料。
視覺在上一篇講過了，視覺是各花入各眼，情人爲西施，重要的還是積累上頭成本（加入利益集團，強化品牌形象，搶佔消費心智）。目前的設計團隊如下，其中馮玲玲是創始人的夫人。藝術這個東西，需要的是天才（瘋子），不可複製不可判斷不可強求，這點上，中等就是贏，不要指望着哪裡都會有喬布斯，真要出現那就是風落的驚喜。
如此就能賣1500的T-SHIRT？不要讓貧窮限制了我的想象力。
高端人羣，要的是服務。曾幾何時，你能記得你有專屬導購?你能記得有人爲你的穿衣打扮費心思考？
我在一部韓劇裡見過一個場景，那些奢侈品服飾品牌的客戶，會被記住尺碼、身形、喜好，然後導購在新產品到貨後，主動聯繫客戶，在金雕玉琢的店裡，哪裡是去買衣服，簡直就是參加T臺秀，自己都不用試，會有相同身材的Model走來走去，讓你看看滿不滿意。
1500的T-SHIRT，可能不夠成本做到全部，但是專屬導購，身材記憶，個性推薦，時尚搭配，那是沒問題的，這一點點的小差異，通過時間，就會膨脹。這也解釋了，爲什麼銷售成本漲幅比較快，這都是上頭成本，導購流失，不同的品牌損失度絕對不一樣啊。所以比音勒芬導購會比同樓層其他品牌的導購工資高一些，以留住更優質人才，更好的服務客戶。目前比音勒芬銷售的70-80%客戶爲VIP復購，黏性很強。所以，這種私域流量的維護對中高端客戶的作用還是比較明顯的。
記住，這些僅僅能證明，比音勒芬對關鍵節點，做了該做的事，並不是買入的核心原因，因爲任何一個競爭對手理論上，都能做這些事情，實際上由於侷限條件的不同，有的還就真學不來。以上這些積累的上頭成本只能算加分項。
我之所以看好，更多是因爲差異化的定位和慣性趨勢沒到頭。這些上頭成本，纔是牢不可破的護城河。
差異化的上頭成本怎麼攢下來的，慣性爲什麼還沒到頭，這可要換個視角，從頭聊起了。
今天文章長，休息一下，順便分隔內容。
服裝分類從品牌的定位看，分爲奢侈品牌、中高端品牌（輕奢）和大衆品牌。市場份額爲啞鈴型，其中奢侈品和大衆品是鈴頭，中高端是鈴杆，比音勒芬的主要競爭對手和可以參考的發展路徑，正是從鈴杆中產生。
目前的服裝市場，是一個競爭異常激烈的市場。而經濟學的常識又告訴我們，只有壟斷纔有利潤，競爭的企業有的僅僅是利息，是資本投入產生的利息。
比音勒芬已然找到一些基於差異化的壟斷空間（怎麼拿到的，下文會講），那麼是否能繼續外擴，搶佔更多的市場呢？
奢侈品都是幾百年歷史的文化、故事、品牌傳承，重量級不一樣。掰不過，想都不要想，蚍蜉撼樹，會猝死。
剩下就要看，在行業自然增長的過程中，能不能吃掉同等對手的份額，再搶佔一些大衆品市場。
先來聊聊公司下探大衆品路線，結論是看上去很美，路阻且長，掌門人人間清醒，未來可期。
這裡我會引入雅戈爾的掌門人李如成做對比。只描述事實和侷限，都是成功的人，我沒有觀點和立場的看法。
比音勒芬2018年，開啓了第二品牌，威尼斯狂歡節，品牌誕生於1953年的意大利。沒錯，這也是收購來的品牌。
碎碎念：這些品牌真的是誕生在大幾十年前的歐洲嗎？真就這麼有傳承？1911年的FILA，1953年的威尼斯狂歡節，或者查不到是19xx年的比音勒芬。其實，這些都是故事，根本不重要，這是企業給消費者洗腦的一個慣用手段而已。千萬不要以爲穿上這些牌子就花開富貴了，能讓你尊貴的人，只有自己。
比音勒芬品牌最早由香港商人於80年代經營，做成狗，後被謝秉政發現，覺得品牌名字不錯，挺洋氣，買下來後，將其定位爲高爾夫服飾，於是中間加入了高爾夫的人物Logo，其中biem可以追溯爲英文，Fdlkk英法兩文都追溯不到。至於起源於哪年的法國什麼小鎮，連謝總自己都已經忘記了那個香港商人是怎麼說的了。
前文還講過，FILA的傳承，也是安踏接手後，將其定位爲運動休閒服飾，經過10幾年的發展，近些年知名度和銷售額都爆了。
所以我們學會了，這個行業的一個慣用套路，買品牌，重定位，搞設計，拓市場。而這個定位，往往是提前預判（DU BO）未來10年市場對服裝的走勢，太考驗人了。
查查A股服裝企業的走勢，再結合這些年市場服裝的CARG，看沒看出什麼門道？企業能上市，都有基本功，就好像職業運動員能上場，沒有太菜的。但是大家所處的賽道卻天差地別，賽道是什麼?是人們對服裝的需求。需求少了或者沒了，整個行業你全壟斷也沒用。電燈發明後，你是賣不出去煤油燈的。汽車發明後，馬車的公司只能消失。
這幾年安踏、李寧爲什麼30-40倍PE，近些年漲了10幾倍。爲什麼這麼火，是因爲人的選擇更傾向於運動服裝，5年CARG-13.4%，這增長率，完美。
爲什麼女裝這麼難做，拉夏貝爾窮的退市了，地素時尚不錯的資產也是低估值，萎靡不前。看看那1.5%的增長，再加上善變和競爭激烈，縱然你有十八般武藝，也難敵四方來襲。
那麼男裝呢，0.6%，還真是不如狗，結合這個，你再去看看雅戈爾、七匹狼、海瀾之家的走勢，或許會若有所思吧。沒人再愛穿那免燙的白襯衫了，已經不洋氣了。
最後，咱們的靚仔比音勒芬，看到這數據，會不會覺得像喝了口礦泉水，然後大罵，假的，摻水了。這麼高，憑什麼？未來還能保持嗎？
比音勒芬的解釋是，一是產品力的口碑相傳加高爾夫休閒時尚風定位準確，二是專注高端，堅持產品力，甚至吸引了很多奢侈品客戶。我從創始人的解釋中偏向於認爲是真。
扯遠了，上書說到公司開始下探市場，收購品牌威尼斯，價格定位300-2000中低端走量產品。市場定位度假旅遊服飾市場，打造百億空間新品牌，以親子裝、情侶裝以及家庭裝，滿足細分市場的“功能性、設計感與拍照效果、家庭裝溫情體驗以及時尚度”的四大核心需求，爲我國中產階級人羣提供一站式解決家庭出遊的着裝需求。
聽到這裡，如果你興奮的理解爲公司有空間，會上漲，那就是被公司、研報或者媒體的立場所忽悠了，因爲市場很大，不必然等於比音勒芬會賺錢，這個中間的邏輯傳導鏈條還很長很長。我們必須抽絲剝繭，去了解看上去很美的背後會怎麼樣。
上文提到了掌門人高爾夫服飾精準定位能力，這裡再次體現了掌門人對差異化定位的理解，因爲目前的服飾品牌，沒有專業搞旅遊服飾的。掌門人想複製高爾夫服飾的路徑，讓人們一想到度假旅遊的服裝，聯想的第一品牌就是威尼斯。
但現在的競爭格局是，每個人都有一塊山頭，想在對方的山頭（300-2000）打敗對方，靠的不是自己的正確，而是對方的錯誤。正如孫子兵法所云，不可勝在己，可勝在敵。無智取，無勇功，善戰者無赫赫戰功。
大衆品的打法和套路完全不一樣，再說人家也在嚴防死守。不要以爲學會了一套太祖長拳，就可以長袖善舞了。爲什麼這麼說呢？這裡要引入侷限條件看問題，因爲天變了，不一樣了。如果有看過我對抄作業思考的同學，應該知道，世上本無高人高招，一切都是侷限條件的可能。這句話用馬克思的話翻譯就是實事求是。用佛學翻譯就是一切有爲法,如夢幻泡影,如露亦如電,當作如是觀。用丁元英的話翻譯就是天即道，道法自然，如來。用毛主席的話說就是人間正道是滄桑。用俗語說，就是天時地利人和。
在一個2022年的主持人視頻採訪中，聊到了這個話題。
謝秉正如是說，“這個威尼斯品牌，因爲比音勒芬做高端，所以威尼斯定位中低端，想走量，考察完後，定位在度假旅遊，比音勒芬原來定位在高爾夫，藍海市場，威尼斯也想借鑑定位藍海市場，做的人少嘛。能一站式滿足中產人羣度假需求，到現在做了接近有三年了吧。也算不錯，但是呢？我覺得呢，也不是很理想，說句實在話。因爲現在做品牌，跟我19年前做品牌，完全不一樣，市場已經發生了天翻覆地的變化。所以這個我們原來考慮的這個東西，哇，這個市場很大，我們想拼命的往前衝，但是我覺得呢，現在已經不一樣了，所以我們還是很穩的去做，目前來說呢，我們就開了幾十家店吧，還是要慢慢去養，但是每年單店業績還是在上升的，這就是目前情況”
如果不注意侷限條件的變化，就容易認爲，定位在藍海市場，我本身又有經驗，人類的思維就容易推導出來，那就大上快乾，結果很可能是一地雞毛。威尼斯的前期，掌門人就是這樣想的。不過幸好謝總很快意識到了這個問題，改變了策略，認識到市場和成功中間需要的因素實在太多。結果又回到日拱一卒。我認爲這就是掌門人人間清醒會導致在一個藍海市場中未來可期的原因。
同時，採訪中，主持人問謝總在關店潮下，他是怎麼保持逆勢增長的？
“挺辛苦的，挺累的。首先我感覺是定位，定在了高端線，並且對行業專心專注，20年來一直從事這個行業，也沒有其他產業，喜歡在服裝上去折騰。我個人的做事風格是往深處做，不斷挖潛。有人說我做的很好，可是我從來不這麼認爲，包括我在公司裡經常講，我們做的很不夠，我們和國際的奢侈品牌比，相差的還是太大了。我們要居安思危，要再努力”
“生活基本是兩點一線，一輩子能做好一個服裝夠了。我也沒啥愛好，原來還打打高爾夫，不過太浪費時間了，現在也停掉了。我希望做個百年企業，誰說中國不能做出高端奢侈品牌呢”
對於謝總說的這些點，我們且信且觀察，是不是言行一致。
說到這，就要引入雅戈爾的創始人李如成的故事了。
雅戈爾，目前的三大主業，服裝、房地產、投資。老闆在服裝行業賺了金山後，覺得服裝太苦逼，還是房地產和投資來錢快。用李如成自己的話說就是“什麼主業不主業的，賺錢就是我的主業”，這樣的認知，最多成爲一個頂尖的商人，卻永遠不會成爲一個成功的企業家。兩者的區別是，商人有賺有賠，企業家名留商史。換到走勢圖上，就是商人上躥下跳，有退市風險。企業家穩步向東北，留下一方青山。
爲什麼這麼說呢？企業家最重要的能力是什麼？
在一次採訪中，主持人問巴菲特和比爾蓋茨，人成功的最重要因素是什麼？兩個人寫在掌心，翻開後是同一個詞“專注”。用中國話，我幫你翻譯一下，就是“不瘋魔，不成活”。
聊完了專注，咱們再聊聊侷限條件。
雅戈爾怎麼說也是幾十年中國男裝翹楚，能做出這樣的成就，造就雅戈爾集團，李如成老先生的功力是毋庸置疑的。但由於現實發展受阻，2016年，67歲的老先生，在淡出企業管理很久後，高調復出，宣佈要在三年內投資100億元，啓動科技與創新戰略，打造服裝實體產業發展的加速度，成爲中國服裝行業、乃至整個服務產業的時尚座標。
百億投資的重心是下注Mayor品牌，計劃產品定價在8000元~15000元之間，打造“中國管理者的新裝”。其中80億元投入實施平臺戰略，20億元投入實施會員戰略、多品牌戰略、供應鏈戰略及信息系統建設。
現在將近6年過去了，咱們來看看如此響亮的口號和大手筆預計投入，現在發展得怎麼樣了。
2022年3季度報的營收數據
2021年年報的門店數據
各位看官，有何感想。
想只解決想的問題，做解決做的問題，條件具備解決成功的問題。
買股票就是買企業，而企業不是企業家一個願景一句話就能出結果的。
所以說，威尼斯品牌的下探之路，正如謝總所說，要慢火熬，等東風。這不是一件跑步加速的事情，不要給予短期過高的預期，長期我看行。
看完了下探，再來聊聊是否有機會在同檔次市場提高集中度，搶對手份額。
這些中高端服裝品牌的發展路徑，和化妝品品牌的運作有類似的地方，都是從某個單品或品類切入，通過某些經典款產品爆火，然後繼續通過創立或收購子品牌、子分類、做成多產品矩陣，再切入配飾、香水、家居等同類市場，最終形成一個完整的品牌帝國。
讓我們回顧一下，Ralph Lauren的發展史。
前期成功經歷了四個主要階段：
（1）出色的產品設計；
1967年，推翻市場主流顏色暗淡窄領帶，作出顏色鮮豔的寬領帶，一經推出即受市場熱捧。
1970年，推出女裝系列，模仿男裝款式，按女性身材剪裁，極具個人風格穿着感，吸引大批職業女性。
1972年，革新馬球POLO衫，將下襬設計爲前短後長，設計硬衣領和柔軟面料，將僅限於馬球的運動服飾帶入日常生活，立即受到美國男士熱捧，並通過贊助電影《了不起的蓋茨比》（1974）和《安妮霍爾》（1977）引爆流行時尚時代。
（2）多品牌策略；
品牌定位：Luxury Group 定位輕奢；PoloRalph Lauren定位中高端；Lauren Group定位價格親民。
設計風格：Purple Lable 強調奢華精細面料；Double RL打造復古牛仔風；Polo Golf服務高爾夫專業服飾。多風格覆蓋。
同時，該階段切入配飾、珠寶、手錶、家居、餐飲等周邊賽道。
（3）渠道擴張；
A: 分銷+併購實現渠道快速擴張。
快速的分銷模式，也爲後續的發展停滯埋了雷，至2007年，零售店單店均額是分銷店的48倍，但門店數僅爲分銷店1.39%。這不是一個躺着可以賺錢的行業。
B: 全球化帶動經營規模增長
1981年拉夫勞倫在倫敦設立第一家海外門店，正式進軍國際市場。2001年公司收購原歐洲代理商Poloco SA、PRL，2007年收購韓國代理商Doosan加強對海外渠道把控。截至2017年海外實現營收29.51億美元，佔集團總收入比重達47.74%，較十年前提升22.59pct。
（4）生產外包專注主業，信息化系統持續優化供應鏈。
生產模式方面，1972 年起公司通過改革逐步將原材料及產品生產業務外包，自身專注核心產品設計、研發及營銷環節。同時，通過產業轉移降低生產成本。1998 年48%產品在美國生產，至2017 年國內生產佔比僅3%。
倉儲物流方面，1998 年公司僅一個Greensboro 倉儲中心，主要負責男裝產品物流，女裝外包給第三方倉儲。至2018 年公司已擁有11 個物流中心，其中6 個分佈在加拿大、歐洲、日本等地，物流管理效率持續提升。
信息化系統建設方面，1998 年公司安裝“point-of-sale”收銀系統，可實現店內存貨從進店至銷售的實時監控。2006 年起開始安裝ERP 系統，2012 年北美和歐洲地區安裝JDA（配補貨）系統，匹配門店消費需求和倉儲存貨水平，2015 年完成北美地區SAP 系統覆蓋，2017 年完成歐洲地區SAP 系統覆蓋。
後期的低迷經歷了二個階段（2012以來，業績持續下滑）
（1）渠道拓展放緩，單店業績低迷
2010年後公司渠道拓展速度整體放緩，2008 年後單店面積小、店效低的分銷渠道店中店快速增長，拉低整體店效水平。公司分銷店數佔門店總數近97%，收入佔比僅50%，前期擴張缺乏統一規劃致分銷渠道單店業績貢獻低。
國內銷售下滑。因國內競爭加劇、品牌形象老化、降價折扣等因素致下滑2013-2017 年拉夫勞倫美洲地區收入年均下滑7.47%，同時期輕奢品牌Coach、M&K 美洲地區收入複合增速爲3.88%、2.88%。
海外後期增長乏力。公司的海外銷售以分銷模式及鋪位面積較小的店中店拓展爲主。2013-2017 年Coach、M&K 亞太地區年均收入增速達21.64%、71.89%，收入佔比提升12.56pct、10.57pct 至24.37%、12.56%，拉夫勞倫增速僅1.35%、收入佔比僅提升3.22%至15.12%。
（2）高負荷庫存、重組成本拉低整體盈利能力
公司產品上市週期長達15 個月，待產品上架市場需求已發生改變，疊加銷售低迷，導致過剩庫存增加並轉向奧萊等折扣店，進一步拉低銷售毛利。
2016 年公司宣佈重組，內容包括關閉超50家門店、裁員1000人（佔員工總數8%）、減除3 層管理層（原先9 層）、重新聚焦3 大核心貢獻品牌Ralph Lauren、Polo RalphLauren、Lauren。合計重組開支約4 億美元，另加1.5 億美元庫存減值。受重組成本拖累，淨利率下滑明顯。
綜合以上，公司目前經歷了高速發展和停滯整合兩個階段。
高速發展是通過大膽前衛獨創的設計迅速佔領市場，並做出引領一代潮流的大單品，迅速建立品牌認知度。通過品類擴張市場寬度，通過國內外渠道擴張市場厚度，同時利用信息化提高經營效率。這套組合拳打下來，成就了一個服裝帝國。
停止整合是因爲加盟渠道低效、品牌老化、高端降價而導致的庫存高企。
瞭解了這段經歷，對於我們盯緊比音勒芬的發展，有借鑑意義。沒有公司會永遠存活，這些同行業的警示，可以讓我們隨時在盯緊比音勒芬發展的時候，腦裡有根弦，需要盯哪些關鍵點。但不要把他想成比音勒芬未來的路，這樣會麻痹自己，形成自證誤區，誘導我們失敗。而是記住，即使是中高端品牌的服裝帝國，也會在渠道拓展放緩後，顯露出疲態和庫存的壓力。
那現在的比音勒芬處於什麼階段呢？
（1）通過新潮設計、材料、打造大單品：T恤小專家。
所謂“小領T”,指的是約5釐米的精緻小領設計。通過這種領型,比音勒芬打造出了更貼合亞洲人脖頸弧度的領口設計,在視覺效果上起到了延展頸部曲線的作用,堪稱“最適合亞洲人的T恤”。能隔離95%以上紫外線、堪比貴婦級防曬霜的高防曬性能,還是C型斷面結構紗線搭配超強導汗排溼效果的面料,抑或是小領T的夏日專屬治癒系配色,都讓這款T恤的夏天屬性爆表!值得一提的是,這款小領T還將日本高性能紗線與高針密織工藝結合,生產出了韌性超普通面料3倍的新面料,洗滌300次仍能不變形、不褪色。
目前該大單品佔公司營業額30%+，比音勒芬T恤連續四年（2018-2021）取得“同類產品綜合佔有率第一”。
（2）通過多品類、多定位擴張市場寬度。
2018年，公司正式推出威尼斯新品牌，定位於度假旅遊服飾藍海市場，打造親子裝、情侶裝以及家庭裝等產品。在價格帶上，切入更多人羣。在目標人羣上，獨創度假服飾概念，切入專業細分領域。
（3）通過自營、加盟、線上模式，擴展市場厚度。
2016年底上市至2022年，店鋪總數由600多，增加至1100多。同時在2019年開拓線上渠道。掌門人2022年採訪中，線上已成爲中國商業不可逆轉的渠道，不僅要做，還要發力做。但也會考慮高端品牌形象保護和發展的關係。
（4）建立信息系統、智慧零售、智慧倉庫等，提高運營效率。
如果對比Ralph Lauren的早期發展，具體工作似曾相識。不過對於比音勒芬來講，現在僅僅是萬里長城邁出了第一步，況且不是當年的環境。
掌門人現在對企業的定位就是做高端運動時尚服裝行業龍頭。因爲與中低價位競爭，自己一點優勢也沒有，而且市場已經沒有機會了。
下面覆盤的Ralph Lauren中國之路發現，簡直是一塌糊塗，或許正是些外資品牌的水土不服和在當時沒瞧得起中國市場，給了國產高端品牌可乘之機。而比音勒芬卻一步步積累客戶信任、積累渠道關係、積累品牌形象、積累材料設計研發經驗，廣積糧，高築牆，緩稱王。
拉夫勞倫中國之路：早期經銷模式致品牌定位模糊、渠道低質拓展，後期通過直營模式加強品牌、運營管理，與國內龍頭品牌相比仍存差距。
2010年之前：經銷模式混亂致品牌發展遭遇瓶頸。公司初次進入中國大陸通過經銷商運作，而Gucci、Burberry 等高端品牌已收回代理權轉型直營模式。不健全的經銷商管理制度下，不同定位子品牌混合銷售、仿貨層出不窮、二三線城市盲目選址等行爲嚴重破壞品牌形象。
2009 年公司花費幾百萬美金聘請波士頓規劃中國市場並計劃取消總代理，但計劃最終未執行，2010年起公司大量關閉在中國市場的店鋪至最終僅剩兩家直營店。
2013 年至今：彌補品牌定位，渠道拓展仍未達預期。公司於2013年重回中國市場，電商和門店均採用直營模式。線下方面，2013 年公司表示未來3 年在中國開設60家直營店，但至 2016 年8 月末僅開30家，開店數與目標有一倍差距，門店數約爲同期比音勒芬5%。線上方面，公司線上主營定位較低端的PoloRalph Lauren，成交均價、銷量與比音勒芬低10.98%、21.77%。
如果真是個靚仔。20PE、肉眼可見成長（來自於品牌力和渠道拓展的慣性加速度）、現金流爲真、管理層比較踏實、庫存可控、應收良好、那我們還等什麼呢？跌到10倍嗎？
這篇我們定性看了企業，之後我們就要通過歷年年報數據整理，定量看看，數據是否禁得起懷疑和考驗。
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