專訪石頭科技昌敬：我最關注的是生死問題
大概五六年前，一本叫作《象與騎象人》的書開啓了昌敬對腦科學世界的探索欲。
他花了大量時間看書和學習專業課，逐個掃除對這個領域的認知盲點，並內化爲自己的一套認知體系。這被他後來以非常精準的方式融入到公司的管理工作中。
其中有一個認知對他造成過強烈衝擊，即人的大腦極可能是被設定好的，只是在出生那一刻起進行了初始化，就像一個個NPC角色被激活。
這番理論讓他幾乎徹底告別了內耗，不再跟別人攀比。“我的設定只能幹好我自己的事。”昌敬說，“理解到這一點以後我就釋然了，不跟自己較勁了。”
不內耗的昌敬看似佛系，但在公司員工眼中他是一個過得比誰都要忙碌的老闆。這與他人生中成功的第二次創業和剛剛開始的第三次創業有關。
2014年，已經有過一次創業經歷的昌敬，帶着掃地機器人項目一頭扎進了硬件創業的紅海。彼時恰逢小米生態鏈模式萌芽，初創公司石頭科技在小米生態鏈團隊的支持下，打造出了這套模式早期最成功的爆款之一。回頭看，這被昌敬視爲公司成立之初最大的幸運。
三年後，看準時機的石頭科技成立自有品牌，並果斷選擇先出海、再打回國內的路線，一邊推動自有品牌起量，一邊進行去小米化，營收規模和利潤率水平雙雙實現大幅增長。2020年，石頭科技在科創板上市，市值一度超過千億。
不過，在外界看來創業成功、財務自由的昌敬並沒有停下。受到“汽車發燒友”身份的感召，昌敬再次投身造車領域。2021年1月，上海洛軻智能科技有限公司成立，兩年後，旗下首款定位戶外出行場景的中大型SUV極石01上市銷售。
在大膽追逐自己熱愛的過程中，也有許多不解和指責的聲音出現。尤其在石頭科技股價進入波動期後，來自二級市場投資者的情緒夾雜起了“聲討”意味。
昌敬曾經對此的解釋是，“石頭科技現在是公司成立以來基本面比較好的時候”。只不過他認爲暫時沒什麼人接受，本質上還是要等股價回升。“這個只能交給時間。”他說。
實際上，在石頭科技和極石汽車兩家公司身上，昌敬有明確的精力分配。在他看來，自己對石頭科技主要關注生死問題，比如公司戰略，又比如怎麼跨越未來可能出現的業務瓶頸。而極石汽車處於創業早期，他與CEO閆楓分工明確，他負責把控產品方向，閆楓則統攬公司的整體運營。
如果一定要說比起掃地機器人，昌敬爲汽車多付出了什麼，那也只有“短視頻博主”這個新身份。
今年3月開始，昌敬在視頻號、抖音等短視頻平臺做起了個人IP，幾乎以日更的速度發佈了近300條作品，生活、哲學、技術、產品、管理，什麼話題都能聊。他說這是爲極石汽車積累品牌認知的一個手段，他既不覺得累也不覺得有負擔，整個過程他都在自然做自己。
談及做個人IP的成績，他的言語也透露着些許小驕傲，“已經起碼上幾千萬人看過我的抖音了。”
除了聊車，在短視頻裡昌敬還會分享自己的管理方法論，其中他總結了一套“六邊形方法論”模型來識人用人，這六個維度包括邏輯思維、進取心、理性、細緻、同理心以及多維思維。
他告訴界面新聞記者，在公司，每個人都有自己的六邊形，由自己的部門直屬領導和HR進行評判：每個維度滿分是5分，5分就是很好，4分較好，3分是及格。
當需要任命一個重要崗位時，公司通常會制定這個崗位對應的六邊形，然後在所有候選人之中，選擇那個與崗位六邊形最爲匹配的人。
“目前爲止，我們利用這套方法論調用的人選，沒有一個用失誤的。”昌敬說。
這讓這家公司幾乎沒有一個空降高管，也順利養成了一套完整統一的公司文化。這被昌敬視爲石頭科技在未來發展中將受用良久的重要組織力來源。
以下爲界面新聞對昌敬的採訪實錄，略作編輯：
“從小衆品牌到大衆品牌”
界面新聞：回顧石頭科技的這十年，你覺得這家公司最幸運的是什麼？
昌敬：我們過去10年取得了還不錯的成績，我個人認爲運氣佔絕大多數。
2014年公司剛成立的時候，最大的幸運就是遇到了小米。我們當時其實並不是特別知道小米的生態鏈機制，但成立第一個月就被小米投資了，這讓公司的存活概率大幅增加，因爲創業公司太容易死亡了。
第二個比較幸運的地方是國際化。我們做國際化大概是2016年，中國企業出海還屬於比較早期的階段，但我們剛好趕上了這個大風口。所以石頭科技早期是海外賣得比國內好很多，我們也算藉助了中國優質企業出海這一波浪潮。
第三個幸運是公司每次在關鍵時候都涌現出一些優秀人才，能讓公司繼續發展下去。如果沒有這些人，可能公司到一定階段就容易走下坡路了。
界面新聞：那過去十年你覺得自己有錯過什麼機會嗎？
昌敬：我們有一個品類叫洗地機，之前有一些戰略上的失誤，沒有做得特別好，跟我個人的關注度和重視程度也有一定關係。當時我可能更關注整個公司內部能力的打造，還沒有足夠能力做多個品類，算是錯過了一些機會。
但現在洗地機，特別在今年雙11也慢慢起來了，我對這塊業務明年的成長還是很有信心。
界面新聞：當時缺的是哪方面能力？
昌敬：本質問題還是組織能力不夠強，比如說從戰略到落地，可能想法是好的，但是落不下去，就還是團隊沒有對戰略的承接能力，但現在已經補齊了。
界面新聞：很多憑藉單品類成長起來的公司，爲了持續增長，會有一些橫向擴張品類的壓力，像石頭也開始做洗衣機品類，這是基於什麼判斷？
昌敬：也是基於戰略上的考慮。因爲掃地機器人屬於一個相對小衆的品類，小衆品類有這樣一個問題，如果要拓展新品類，很難建立在過去的品牌積累上，所以我們需要一個相對大衆的品類，能夠讓公司夠跨越到下一個階段。
洗衣機就是個大衆品類，把洗衣機做好以後就會沉澱出一個大衆品牌，這樣當我去再拓展新品類的時候，就會有一些品牌的沉澱，以及消費人羣基礎。
所以這是我們戰略上的考慮，一定要從一個小衆品牌往大衆品牌過渡。
界面新聞：但洗衣機也是一個特別成熟的產業了，現在進去的優勢是什麼？
昌敬：看我們是不是能在這個賽道創造出自己的獨特價值。
幾年前，我們發現洗衣機比較好的狀態是什麼？是把衣服扔進去，出來的時候它就能穿了，這是最方便的，因爲可以不用晾衣服了。
但是之前的技術在這方面做得不是特別理想，例如一些烘乾技術要麼烘不幹，要麼容易對衣服造成傷害。如果是熱泵洗烘一體機，它的體積又比較大，而且比較昂貴。
我們就發明了分子篩洗烘一體技術，算石頭科技首創的“第三種烘乾技術”，可以實現在一個有限空間內，以相對較低的成本在一臺機器既洗又烘，而且洗烘完可以直接穿，我覺得這是給已有產品帶來的額外價值。
如果沒有額外價值，我們去切入一個新品類是非常不容易的。
界面新聞：很多創業公司上市之後會經歷一些所謂的陣痛，比如說爲了利潤動作變形，或者在組織架構上做各種人事調整，石頭有過這些經歷嗎？你當時是怎麼處理的？
昌敬：爲什麼上市公司特別難，是在於你又得關注公司戰略，又得關注資本市場，但很多時候如果過分關注資本市場，就容易被左右，進而影響公司戰略。
我覺得自己還是有一定定力的，沒有被資本市場左右得特別大，還是按照自己既定的戰略在不斷前進。
但是很多時候沒辦法，大家在外部不一定會特別瞭解我們內部，所以有時候會處於一個外部內部非常割裂的局面。
比如說現在這個時候，我們認爲石頭科技的基本面是非常不錯的，但是外部的一些反饋會覺得“石頭是不是要倒閉了”？還是內外對於實際情況沒有形成很大共識。
界面新聞：過去兩個月股價確實有點波動，結合你過去兩輪的減持，資本市場對你有一些情緒，你覺得有什麼需要解釋的嗎？
昌敬：我在自己的短視頻已經做了好多次解釋了，但是感覺大家好像也沒有特別認，我覺得這個只能交給時間。
界面新聞：還是得等股價漲上去。
昌敬：對，股價跌的時候無論你怎麼解釋，大家都會覺得不信，實際上我已經把最真實的情況跟大家分享了。
“最關注的是生死問題”
界面新聞：現在對於整個公司你還關心哪些關鍵問題？
昌敬：我最關注的是生死問題。如果這個事情判斷錯了，公司就會死亡，或者很容易往下走，這個事情我就要格外關注，如果跟生死問題關係不是特別大，我暫時先不關注。
比如說早期的時候，我們是不是一定要做國際化，還有這一代軟件和產品是不是應該這樣設計，因爲如果出問題了，可能就被對手超越，我們就走下坡路。還有在某些特別關鍵的崗位，如果用錯了人，也會讓公司從比較好走向衰敗。
還有公司的戰略問題，我們未來往什麼方向走，以及我需要預判如果出現瓶頸我們應該怎麼才能跨過這個瓶頸。
界面新聞：在公司戰略上，你之前說你理解的戰略是要“做時代的王者”，那現在是什麼時代？石頭要怎麼樣做王者？
昌敬：我覺得不同階段屬於不同的時代。比如過去十年就是一箇中國優質企業出海的時代，我們一定要趕上這個時代，快速拓展海外市場。未來的十年我認爲是AI，包括機器人的時代，是通過AI技術讓人們的消費和生活水平都更自由的時代。
而且未來是一個需要情緒價值的時代，讓大家的生活更豐富多彩一些。根據這樣一個時代的特點，我們也會做出不同的產品。
界面新聞：最近的一個生死決策是什麼？
昌敬：我覺得還是在用人方面。如果這個人沒有用好，或者是這個位置上沒有這個人，公司可能就會走下坡路，我就不詳細敘述了。
界面新聞：用人這件事特別需要你主動把控，你具體是怎麼做的？
昌敬：公司早期的時候我是特別關注人才，基本上每個人我都會親自面試。因爲我當時沒有足夠的能力去識別和判斷一個人到底適不適合加入公司，所以我只能用自己的勤奮來彌補認知上的不足。面試進來的都是我自己感覺比較好的。
大概五六年前，一些機緣巧合下，我開始接觸和學習腦科學，發現原來人是要識別天賦。人才有兩方面，一個是經驗，一個是天賦，往往天賦比經驗更重要，因爲它會決定一個人發展的上限。
後來我建立了一套模型，可以去識別一個候選人。這個方法論我也開始慢慢傳遞給我的同事，讓他們也熟悉起來。
界面新聞：我看到你分享過一個六邊形模型，這是什麼時候形成的？
昌敬：對，大概就是四五年前有了這樣一個雛形，然後慢慢迭代之後穩定下來。現在我的同事們也按照這種方法論去識別人才，我也不需要每個人都面試，他們已經能夠把人識別得很好了。
還有一塊就是通過六邊形去識別已有的管理者，如果有好的員工，我們就給他一些其他機會，讓他去發揮自己的優勢。
界面新聞：比如哪個重要崗位是按照這個六邊形判定出來的？
昌敬：比如說我們的營銷負責人，其實對人的要求是非常高。最開始我們營銷可能沒有做好，同事說要去外面去招聘一個營銷負責人，但我覺得沒有必要，招成功的概率不會特別高。
最後是從公司內部一些有天賦的人裡面去選拔，選到了兩個軟件工程師，給他們營銷負責人的機會，後來發現他們做得特別好。
界面新聞：軟件工程師爲什麼把營銷這件事情做得特別好？
昌敬：我們先看一下營銷負責人需要什麼樣的天賦。
首先因爲是管理崗，他一定需要邏輯非常清晰，分清事情的輕重緩急。第二是必須具有非常好的同理心，才能站在消費的角度去看事情。第三是需要非常細緻，才能讓消費者體驗到情緒價值。第四是需要有很強的自我學習能力，所以需要一定的進取心。第五是作爲營銷負責人，他需要看重長遠，做好當下與未來的決策，需要通盤考慮的能力。第六就是需要非常強的認知和判斷力，因爲營銷很難通過短期數據評價到底好還是壞。
所以我們把這6個維度需要的素質，在公司內部按照數字模型去匹配，看看哪些人符合這個模型。
界面新聞：每個人都有自己的模型？
昌敬：對，我們公司每個人都有自己的模型，會去挑選一些符合模型的人進行匹配。
後來發現這兩個軟件工程師在這個模型中表現特別優異，匹配之後果然效果特別好，他們在營銷崗位上感覺如魚得水。
界面新聞：那你自己的模型呢？
昌敬：我自己的模型，我認爲目前我每一個都是長板，沒有短板（笑）。當然這是我對自己的評價，也許有一些主觀。
第三次創業的十年目標是“活下來”
界面新聞：你前兩次創業已經非常成功了，爲什麼還有第三次？
昌敬：對於極石汽車，我覺得是基於一種對汽車的熱愛，因爲我自己從小就比較喜歡汽車……怎麼說？這次創業就是基於我個人的興趣和熱愛來驅動的。
界面新聞：這個項目在2021年立項的，市場競爭已經非常充分了，你當時覺得自己的勝算是什麼？
昌敬：首先我們定了第一款車，是一種表現新生活方式的車。而且做這款車的時候，跟做掃地機比較類似，就是大家知道中國市場的機會已經很小了，但是全球化的窗口期纔剛開始。
所以對這款車做定義的時候，我們會充分考慮全球市場的需求。現在也能看到一些印證，我們海外比國內賣得要更好一些，這是我們僅存的窗口期機會。
界面新聞：這個路線跟石頭科技當時做自有品牌的處理很像，是湊巧還是一種規劃？
昌敬：我覺得是一種規劃，因爲我們從很早的時候就預見到汽車也得做全球化。
界面新聞：汽車創業比前兩次的難度高了很多，你當時做什麼前期準備了？
昌敬：這一次汽車創業的成功概率肯定沒有那麼大，所以我找的投資人都是在石頭科技掙過錢的。我跟他們都說好了，這次風險會比較大一些。
如果是在石頭科技掙過錢的投資人，我對他們的負罪感也會稍微小一些。
界面新聞：他們對你的要求是什麼？
昌敬：他們對我的要求還好，基本上沒有給我特別大的壓力，他們覺得現在競爭這麼激烈，我們能活着就已經很不容易了。
界面新聞：我之前看過一組數據，極石汽車現在的月銷量還是幾百輛的量級。
昌敬：對，現在應該快到1000臺了，因爲你看到的是國內的銷量，還有海外的銷量沒有加進去。明年我們肯定還會持續增長。
界面新聞：現在造車這個事情上，你對外的身份就是創始人和大股東，那你投入的主要精力是什麼？
昌敬：極石汽車的CEO叫閆楓，我們之間是明確有分工的，他主要參與日常運營，我更多是在公司和產品方向上進行把關。
界面新聞：第三次創業，過去十年的創業經驗裡哪些是可以複用的？
昌敬：會更加成熟一些，包括對於戰略的選擇，以及用人方面，都會少走很多彎路。
界面新聞：你之前說極石汽車十年後的目標就是活下來，這是一個很難的目標嗎？
昌敬：非常難，其實十年能夠活下來的難度已經非常高了。
界面新聞：“活下來”很抽象，以什麼樣的狀態活下來？
昌敬：收入和支出能夠自我形成正循環，不用一天到晚擔心生與死的問題，不需要外部輸血。
其實現在能達到這個狀態的車企很少，很多還是靠燒錢來活着。這些車企，包括我們在內，目前還不能算是活下來。等我們每年有盈利，不是一直在失血狀態，我覺得才能叫活下來。這個挑戰是很大的。
界面新聞：你十年前給石頭科技的也是類似的目標嗎？
昌敬：我反而是在十年前，沒有給石頭定特別大的目標，因爲那時候沒有經歷過很多事情，一切都是未知，我想象不到未來會是什麼樣子。
但是因爲有了石頭的這十年，我會對極石有一個預期，相當於這兩個十年會有很多類似的地方。
界面新聞：這是一種悲觀的預期，還是樂觀的預期？
昌敬：我倒沒這麼想，沒有覺得是悲觀還是樂觀，還是實事求是，走好現在每一步，走好自己的戰略。
方向一定要準確，因爲方向錯了就很容易掛，方向不走錯纔有機會活下來。
界面新聞：現在已經第三次創業了，你覺得這會是你的最後一次嗎？
昌敬：也許吧。我現在就想能經營好石頭和極石這兩家公司，到現在爲止沒想過再次創業，也許就是最後一次。
“從出生那一刻起被初始化的NPC”
界面新聞：你從今年3月起開始做全平臺的視頻內容，基本上都是日更，但在過去十年你不是一個這樣愛輸出的人。這是你自己要求的嗎？
昌敬：對，其實還是看手段。石頭科技本身是一個小衆品牌，做短視頻也許沒有那麼高效，所以將近10年的創業中我沒有去做這個事情。
但是對於汽車來說，它是一個非常好的手段，我自己做短視頻對於汽車品牌的知名度會有很大好處，因爲它是一個更大衆化的品類。所以我們還是看效率，效率高那就值得做，它只是一種手段而已。
界面新聞：大家覺得你是在借鑑雷總，是這樣嗎？
昌敬：倒沒有，因爲雷總很早就開始做自己的個人IP，我是今年纔開始做，也沒有完全copy那一套，還是基於自己的認知和思考在分享。
界面新聞：做這種高頻輸出有讓你不適應的地方嗎？還是說你現在也挺有表達欲的？
昌敬：沒有不適應，就自然做自己就行，再輸出一些自己的認知。只要做自己就不累，如果說是在演，那就會比較累。
界面新聞：所以很多主題還是你自己想要表達的。
昌敬：對，其實現在很多短視頻，我都是即興去講的，很多都是我之前的認知，當然也包括構想我的聽衆希望聽到什麼。但做短視頻沒有給我帶來很大的困擾和負擔。
界面新聞：你之前接受採訪，說自己不是成功之後會飄起來的那種人，你可能就2013年的時候有過一些心態上的變化，但之後就特別平穩了。你想過這種平穩是來自於什麼嗎？
昌敬：可能還是跟我的性格和大腦設置有些關係。比如說我大腦的一個構造，大腦前額葉應該還不錯，會比較理性，能夠站在自己之外看自己。
一旦我感覺自己有點飄了，我就馬上通知一下這裡（指了下腦袋），“飄了”，然後把它摁住。我有這樣自我反省的能力。
這也不是我自己說的，很多朋友包括投資人都覺得，我公司上市以後，有些成就或者低落的時候，我整個狀態也沒有很大波動。
界面新聞：你在什麼機緣巧合下開始接觸腦科學？
昌敬：大概五六年前跟一個好朋友聊天，他推薦我了一本書叫《象與騎象人》。這是我看的關於腦科學的第一本書，特別好懂，從此打開了我對腦科學的興趣。
它講的是人的大腦，比較粗淺。後來爲了對大腦有所瞭解，我又去讀了一些專業課程，看了很多書，把對大腦的認知盲區都給打破，形成相對完整的認知。
結果發現這個認知跟工作的匹配度特別高，又把它應用到工作中，大概是這樣一個理論加實踐的過程。
界面新聞：有什麼發現是讓你特別驚奇的？
昌敬：有一個很強的認知是每個人的大腦都是被設定好的，就有點類似NPC的設置。
過去我有時候會羨慕別人，在某個領域做得特別好。但後來我會知道，我就是這樣的人，他的事情只有他的設定能幹好，我的設定只能幹好我自己的事。理解到這一點以後我就釋然了，不跟自己較勁也不會對自己內耗了。
包括對周圍的人也是這樣，比如說某個人，你感覺對他不滿意，但他就是這樣的人，這是一個客觀的事情，你對他不滿意沒有意義
然後你會發現對自己對於所有的人都會和解，心態會變得好很多。
界面新聞：站在這個角度，你對現在的AGI浪潮有什麼看法？你覺得它成立還是不成立？
昌敬：其實就看AI什麼時候具備情緒和自我意識，那不就是我們人類了嗎？也許不久的將來會實現，這我不知道。
就像現在誰都不清楚爲什麼大模型會涌現智能，可能就是從卷積神經網絡到大模型，越來越趨向於大腦，然後一個不經意間破解了人類的大腦密碼。
界面新聞：你之前說AI時代的創業者，沒有互聯網和移動互聯網時代那麼大的巨浪加持，怎麼得出這個結論的？
昌敬：我的判斷是這樣的，AI浪潮對於大公司和成熟公司會有偏好，但對於初創公司沒那麼友好，因爲它需要的投入太大了。
也許這個判斷不對，但這確實是我個人的想法。