《致前行者Ⅱ》丨汽車數字“解碼”
文｜靜靜
出品｜本站科技《致前行者Ⅱ》欄目
精彩提要：
1、“疫情的發生對國內的供應鏈來說不一定全是壞事。疫情讓供應鏈深度國產化了，更集中，更安全，對今後成本的控制也是好事。”
3、“很多的新造車勢力表現還是非常不錯的，值得我們傳統造車企業去學習。”
以下爲《致前行者Ⅱ》楊瀾對話原一汽-大衆董事、黨委書記、總經理，現任中國第一汽車集團有限公司黨委常委、副總經理劉亦功以及IBM中國汽車行業首席架構師任志宏精彩內容：
“4萬多員工沒有一個感染的”
楊瀾：在汽車行業整體下行又加上疫情衝擊的雙重影響下，一汽-大衆居然連續16個月達到了國內乘用車產銷量的第一名，究竟是哪件事情做對了，哪一個決定做對了？
劉亦功：我覺得一汽-大衆今天能夠逆勢上揚，應該有內外部兩個因素：一汽-大衆我們是五地六廠，員工4萬多人，能夠很好的去按照當地政府的要求去做好防疫工作。
楊瀾：我聽說4萬多員工沒有一個感染的。
劉亦功：對，所以這是非常不容易的。我們自己也在復工復產方面做了很多的指導手冊，德國疫情嚴重之後，德國大衆專門拿過去做借鑑，這也是我們值得驕傲的。另一個就是我們的供應商和經銷商這種體系，他們也能夠快速復工復產，跟我們一道去完成生產的組織和銷售，這也是很重要的。比如說，我們國內疫情嚴重的時候，我們有將近160個零件，我們叫風險零件，後來國外疫情嚴重之後，又有將近70種零件分佈在幾十個國家。
進不來，怎麼去替代，怎麼去及時地供貨，專門成立了項目組，保證了我們整個生產的有序。最明顯就是溫州長江是給我們做開關的，也是因爲在溫州疫情嚴重，很多用工都是湖北的，回不來，那麼當時我接到這個電話之後，基本一週時間我們就組織了156個（工人），從佛山工廠，專機送到溫州長江。這一百多個小夥就在那裡邊，差不多一個多月生產了80多萬件吧，就是各類開關，從一汽-大衆整車來講，也保證了8萬輛車的生產。
楊瀾：這一次的疫情導致了很多中小型企業供應商的經營困難，甚至是倒閉。從你的角度來看，真的是這麼嚴重嗎？
劉亦功：對於這次疫情，我們也受到了一些影響，但是整個的供應鏈還是影響不大，還是比較完備的。我們也專門建立了一個融資平臺，讓供應商能夠在資金上能夠得到保障。同時呢，我覺得這一次疫情的發生，對我們國內的供應鏈，也不一定是壞事情，在整個的疫情期間，我們在供應鏈深度國產化上，也做了大量的工作，我們的配套，當地的配套或者在國內的配套更多，更集中，對我們整個產業鏈的安全，今後成本的控制，我認爲是好事情。
楊瀾：因爲疫情期間大家都轉向線上，我看到一汽-大衆也有了66直播天團，整個的管理層也是被動員起來了，你對於大家的表現怎麼樣評價？
劉亦功：從營銷這個角度，我們是最快地去建立我們在線上直播，採取這種新的媒介方式去宣傳和去營銷。我們是第一個建了一個自己的直播中心，設施還是挺先進的。我們也搞了一個活動叫人人都是推銷員，很多員工都有自己的抖音的帳號，網紅，很多都有。就是線上的這種直播，它也順應了未來營銷數字化，這是我們的一種嘗試。
“不能爲了數字化而數字化”
楊瀾：我前一段時間看到麥肯錫的一個報告就是說數字化轉型，其實這樣一個趨勢在疫情之前就已經非常的顯著了，但是疫情加速了，也許有的人會說在這樣一個疫情之年，能夠生存下去爲一個主要的策略，而您還是堅持要創變，怎麼來理解這樣一個想法？
劉亦功：我們考慮就是把創變作爲我們2020年的關鍵詞，主要就是考慮要數字化變革。今年的創變聚焦這三個方面。戰略的創變，使我們工作更聚焦，戰略更清晰，經營創變主要是在營銷領域，是在數字化這方面，叫加強鍵或者叫快進鍵。另一個體系方面，從研發、質保、管理、財務採購，全體系的，通過數字化的這種變革，提升我們管理的效能，
楊瀾：一汽-大衆也在做一個透明的工廠，讓預定車輛的用戶，可以第一時間知道這個車已經進到什麼樣的環節，像這樣的一個生產過程的一種轉變，是基於一種什麼考慮來做的？
劉亦功：這是我們整個供應鏈數字化轉型很重要的一個點，我們首先要關注用戶，所以我們一定要把用戶的訂單流程，把它進行數字化的一種轉變，因此今年我們就是開展叫OTD項目，叫直面用戶的數字化訂單管理系統，比如說我是由用戶提需求，你要不就是在4S店直接拿現成的車，那可能很快，要不就等，那麼現在我們通過這個訂單管理系統，把各個部門整個整個，包括供應商、包括經銷商，整個都串起來，你選完之後馬上你就知道什麼時間能提車，我們進行實時監控，並且我們在訂單下了之後，上線之前還可以進行更改，比如有個小音箱，你想不想要，它可以在上面進行選。
我們通過這樣的訂單管理系統，他在手機上可以隨時看到這個車走到哪兒了，使我們用戶的黏性提高了，用戶選擇性更高了。
楊瀾：汽車行業是一個高度綜合性的，供應鏈非常複雜的行業，這是一個牽一髮而動全身的事情，這個體系已經相當的完整，相當的成熟，但是有的時候，反而成爲了一種負擔，你要改變它的時候會遭遇到一些阻力，在這個方面，你們是怎麼做的？
劉亦功：在這個點上，供應商和我們也是一致的，我一直強調我們的供應鏈要目視化，怎麼能目視化？就要用數字化的管理手段去管理它。那麼通過這樣一個供應鏈的數字化管理平臺，把所有的供應商串在一起，減少了我們整個的供貨風險，也提升了供貨質量。並且我們現在管理的越來越透明，越來越系統。
一汽-大衆做數字化佈局是全方位的，其中包括生產的數字化，E-lane是其中一塊，我們叫數字化的生產管理系統，在德國大衆集團，我們是首創，我們通過大數據的算法，把我們零件運輸的裝載率，到貨頻次，做到最優。那麼最後的效果，物流的面積，節約了大約80%，人員節約了50%，給我們的收益也非常大。
楊瀾：一汽-大衆4萬員工，那每個人的認知程度或者工作習慣都是不一樣的，怎麼樣讓數字化的這樣一個理念成爲公司上下，從管理層到普通員工的一個共同的認知，這是怎麼做的？
劉亦功：我們首先對經理人員做了大量的數字化培訓，並且我們公司也專門成立了一個數字化的委員會，就是想在公司數字化戰略和數字化體系創新方面，去系統地思考，並且我們也有很多落地的事例，像剛纔說的OTD。
必須要看到成效，因爲數字化不能爲了數字化而數字化，必須管理整個流程應該是很穩定的，你才能做數字化，原來沒有做的很規範或者流程很清晰的時候，你單獨靠數字化是不行的。
“新勢力造車值得傳統車企學習”
楊瀾： 2021年是一汽-大衆成立30週年了，作爲一箇中德的合資公司，可以說是一個成功的範本，國產汽車的這種工作的精神，和德國的這種技術，是怎麼樣結合在一起的？
劉亦功：一汽-大衆成立接近30年，之所以能夠有這麼好的發展，首先是有大的國家的經濟的發展和汽車市場的發展。另一個我覺得作爲一個合資企業，文化不同，優勢不同，雙方要互相信任，互相理解，然後發揮各自的優勢是非常關鍵的。我們引進的都是德國的產品和技術，但是它在中國生產，必須要進行本土化，要能適應中國用戶的這種需求。所以，一汽-大衆最早提出我們叫全價值鏈的本土化，現在又提出了全價值鏈的共創，我們也希望有更大的視角，更高的胸懷，共同發展、共同創造、共同雙贏的未來發展的格局。
汽車行業發展到今天，很多的新的造車勢力進入，新造車勢力表現還是非常不錯的，他們有他們好的模式，比如說他們商業模式，對於車聯網的理解等等，這都值得我們傳統造車企業去學習。
還是像我說的，滿足用戶的需求，就是考驗一個汽車能不能活下去最關鍵的因素，而不是以新舊去劃分。
楊瀾：一些國際和國內的互聯網公司也紛紛進入到造車的這個領域。你怎麼看待你們之間的關係，是一種零合遊戲還是一種競合的關係？
劉亦功：我覺得應該是一個融合的（關係），軟件公司去進到汽車行業來，我覺得只能加速汽車行業不斷更好的去進步，去滿足用戶的這種需求，最終受益的肯定是用戶。我們也願意去和他們去合作。
楊瀾：您剛剛也提到了，其實在數字化的過程當中是需要很多的跨界的合作伙伴，那我也注意到IBM也是一汽-大衆數字化轉型的一個合作伙伴之一。你比較看重他們的優勢是什麼？
劉亦功：IBM是我比較尊重的一個企業，一汽-大衆和他有長期的合作。包括我們在IT系統，在我們營銷，在工廠、智能，都有很深入的合作。
3、“企業如果在數字化時代不打算進行數字化轉型，可能結果就會消失在這個數字時代。”
疫情是壓力測試
楊瀾：剛纔劉總也提到數字化的轉型是汽車行業必須要面對的一個歷史性的機遇或者是一個挑戰。從您的專業角度怎麼來評價數字化轉型在今天這個時代，對於汽車行業的價值。
任志宏：數字化轉型，對於整個汽車行業甚至更廣泛的其他的工業企業來講，我想簡單的來講用三個詞來描述。
第一個作用實際上是生存。這次疫情實際上是企業數字化的一個壓力測試，企業如果在數字化時代不打算進行數字化轉型，可能結果就會消失在這個數字的時代。
第二個作用，是一個聚合、重塑的作用。實際上最開始我們都在猜消費者要什麼，那現在呢，轉變成消費者說我要什麼，你能不能提供給我，那掌握了這樣先機的企業，其實在競爭中就會有非常大的優勢。
第三個作用可以叫做規模化。它的增長邏輯發生了變化。其實一汽-大衆在今年年初的時候總產量突破兩千萬輛，是一個非常大的數字，如果我們換一個視角，比方說滴滴，它到兩千萬客戶的時候只有幾年的時間。這裡邊體現的差異就說，在經濟模式下兩個增長的邏輯發生了變化。傳統的汽車企業是線性增長，那數字時代，增長邏輯是一個指數邏輯，你要依靠網絡這樣的效益，才能夠使得你在數字世界裡獲得更多的客戶。
轉型成功關鍵要素
楊瀾：在一汽-大衆的數字化轉型當中，我們發現就是員工願意去做數字化的轉型的這樣一種動能是變得非常重要。所以您覺得有哪些要素決定了一個企業數字化轉型是否成功？
任志宏：員工的主動性或者是參與性是非常重要的，一汽-大衆這一點表現的特別突出，一句話來講就是領導講你要做什麼，他變成了員工講我要做。整個數字化轉型的過程裡邊，去褒獎那些勇於試錯的團隊或者個人，是他們另外一個非常自頂向下的保障，使得他們這個企業表現出非常大的差異。
其實我們談到汽車企業數字化轉型的關鍵要素呢，我們可以有1+3，三個觀點，
第一個觀點是所有企業的數字化轉型一定是以客戶體驗爲中心，客戶體驗既是數字化轉型的因，也是數字化轉型的果。
那另外三個要素，第一個是新的工作方式，我們稱之爲一個敏捷的工作方式；第二點是新的專業技能，特別像劉總在前面提到的，員工的數字技能的培育，是非常重要的工作環節。員工必須掌握這種數字技能，才能夠克服這樣的數字鴻溝，推進企業新的知識的創建；最後是新的業務焦點，我們會發現領先的數字化企業，都在去嘗試甚至去夯實這樣新的業務基礎，成爲新的營收來源。
汽車數字化的未來
楊瀾：作爲IBM中國汽車行業的首席架構師，你對於汽車行業下一步的發展趨勢有一些什麼樣的判斷？
任志宏：在汽車裡面，人和車的關係是一個親密的合作伙伴，不論車的形態或者方式，你是作爲自己的私有車輛還是說出行公司提供出行服務的載體，它都會跟你有非常密切的關係。
另外一個，從產業的角度去看，我們在談最近的數字革命或者是數字變化時，我們可以稱之爲第四次工業革命。我們相信第四次工業革命以智能化和數字化爲代表驅動之下，汽車產業依然可以從中獲得更好的養分，就是它的包容性的增長非常好，它那它就會變成人除了在家庭和單位之後，第三個空間，它跟人類的關係就會更加密切。它會變得更加智能
這是一個改善的方向。另外一個方向是不斷的拓展平臺化的應用，因爲我們講的數字化時代企業的增長落實，歸納到指數級的方式，數字平臺的構築就變得非常重要。平臺會衍生出很多種類型，比如說業務平臺、技術平臺、數據平臺、體驗平臺，每一個企業都要找準自己的競爭優勢。
IBM作爲數字技術的提供者，特別是在混合雲的一個時代，我們成爲這個平臺的主要的參與者和貢獻者來服務於不同的行業。
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由本站科技和數字化引領企業IBM聯合出品的《致前行者第二季-雲時代“企”示錄》聚焦新冠疫情衝擊下的中國企業，由楊瀾女士擔綱主持人，對話數字化改革道路上的前行者們，解析中國產業發展面臨的阻礙，剖析傳統企業“上雲”的正確姿勢，以專業的視角解讀大時代下的危機與機遇。