寓言學管理／先救火？先究責？

話說，有一天，有個小男孩在河裡洗澡，不慎誤入水深之處，眼看要被淹死時，看見有人路過，連忙大聲呼救。然而，那人卻責備小男孩太魯莽和太冒險。小孩回答：「請你還是先把我救起來，再責備吧。」

這個故事所指的，是管理者在績效追蹤時，若發現問題，該「先救火、再究責」，或是「先究責、再救火」的議題。

邏輯上，這兩個選項，應該是「先救火、再究責」纔是。但實務上，許多主管，卻是先不分青紅皁白地，將部屬海K一頓再說。

爲何主管會急於究責呢？

首先，任務搞砸了，主管怒氣橫生。盛怒之下，情緒得有個出口，只要主觀認定兇手是誰，這滿腔怒氣，自然全部宣泄在此人身上。

其次，任務失敗了，主管也得扛責。上頭怪罪下來，得找出罪魁禍首，拉人抵罪，藉以表示，一切錯不在我。

「先究責、再救火」的模式，容易導致如下問題：

一、延宕處理時機

如同洗澡小男孩的情境，當下最重要的，是掌握時間，先救人再說。不管是發脾氣或追究責任，不但對問題解決毫無幫助，還耽擱了處理危機的黃金時間。

二、形成報喜不報憂文化

眼見回報問題者遭斥責，爾後，爲避免類似遭遇，部屬將設法隱匿問題而不報，最後，形成「只報喜、不報憂」的文化。等問題浮現時，通常已無法善後或補救。

三、人心士氣渙散

任務失敗或搞砸了，真的是部屬的問題嗎？如果，部屬是依據內部標準作業流程或指示，進行處理。那麼，過錯應不在部屬，而在於流程與指示。如果，罪不在員工，卻被推出午門，內心的冤與怨，將使人心渙散、士氣低迷。

當採取「先救火、再究責」的邏輯順序時，提醒「救火」的幾項要點：

首先，提供將功贖罪機會。對於犯錯者，除非是品格上的問題，否則，建議可讓部屬有個彌補的機會。一方面，該部屬最熟悉問題與狀況，二方面，基於補償的心理效應，部屬更願意投身其中。

其次，擴大從錯誤中學習的效益。當問題善後告一段落後，可設法將失敗的個案，轉換爲內部教材，設法讓相關單位與人員，均能避開陷阱。將學習效益極大化，消抵任務的損失或成本。

第三，化危機爲轉機。若能借由問題點，拉高思考視野，舉一反三，檢視內部是否有類似的系統性問題。若能借由單點議題，找出問題背後的問題，可避免更大的系統風險，進而強化競爭力。

部屬執行任務出包，或未達成預期成果，不是不能究責，而是在處理順序上，應先救火止損，再釐清責任；若真是部屬疏失所致，則再透過績效考覈機制處理也不遲。

回至寓言故事中，應當先救人，再釐清小男孩爲何選擇該危險場域洗澡。若該地已明顯標示禁止入內，小男孩明知故犯，那該依規處理。但若該場域沒有禁止也沒有標示，則應是管理機構應當進行適度公告與管制，纔是正確處理模式。

此外，對於個人績效的基本假設是：多數人總是期待自己的績效，是符合個人、主管與組織預期的。

一旦所執行的任務，未達成預期的成果，多數人的內心，該是沮喪、失望與難過的。

主管若能體會這種心境，不急着責備，而以較寬大的心胸與度量，將問題點轉化爲改善機會與學習效益，當可讓部屬更能勇於拚搏，纔是組織之福。

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