虧93億賣掉銀泰，阿里新零售正在走向終結

今天，阿里發佈公告稱，阿里與另一名少數股東同意將銀泰100%的股權向由雅戈爾集團和銀泰管理團隊成員組成的購買方財團出售。

公告顯示，阿里目前持有銀泰約99%的股權。阿里就銀泰出售的所得款項總額約爲74億元（10億美元），預計因出售銀泰而錄得的虧損約爲人民幣93億元（13億美元）。

這樣看來，阿里對銀泰長達10年的投資與運營成了一筆虧本的買賣。

銀泰曾是阿里新零售戰略最大賭注之一。2016年末馬雲首次提出新零售概念，掀起了一股新的商業浪潮，隨後由張勇主導投資了蘇寧、銀泰，三江購物、百聯、高鑫零售等線下商業體，並打造了盒馬。

如今出售銀泰也意味着，新零售正在逐漸被阿里拋棄。事實上，自2020年以後，阿里便鮮少提及新零售。

阿里敗退新零售，拋售銀泰只是冰山一角。除此之外，淘寶清空了蘇寧易購股權、三江早已剝離盒馬，與百聯的戰略合作始終沒有涉及股權，高鑫旗下大潤發持續關店，也在考慮出售。

電商巨頭阿里爲什麼做不好新零售？

阿里爲何提出新零售？

“新零售”如果有生日的話，應該是在2016年10月13日。

這天下午，阿里雲棲大會開幕，馬雲提到了“新零售、新制造、新金融、新技術、新能源”的“五新”概念。

同一天上午，雷軍在中國電子商務發展峰會上也提到了新零售，希望用互聯網思維，做線上、線下融合的零售新業態。

儘管時間上雷軍早了幾個小時，但在多數人的認知裡，還是馬雲首先提出的新零售。

劉強東也迅速跟進，提出了“第四次零售革命”。他認爲，零售業公認的革命有三次：百貨商場、連鎖商店和超級市場。現在經歷的是第四次零售革命，它是建立在電商的基礎上，又超越互聯網的一次革命，將人類帶入智能商業時代。

三位互聯網大佬不約而同提出了新零售，使這一概念迅速風靡電商圈和傳統零售圈。

爲什麼“新零售”不是由零售業的人提出來的，而是由互聯網人提出來的？這就不得不提電商當時的處境了。

當時，互聯網人一向扮演的是“解放者”的角色。此前20年，互聯網人先後改變了人和信息、人和商品的關係，推出了各種新聞門戶、社交通訊、電商、O2O軟件。

在他們看來，線下管理落後、物流缺失、消費體驗差，可改造的空間極大。此外，到了2015年，一路高歌猛進的互聯網電商漸漸遇到一個嚴重的問題：流量成本和獲客成本都持續上升，用戶增速放緩。

2003年淘寶剛創立時，網上獲取一個購買用戶的成本在6—8元之間，但這個平均成本幾乎以每年兩位數的速度持續上漲，2017行業平均獲客成本暴漲到200—300元。

電商迫切需要開拓新鮮、便宜的流量入口，這時依舊被傳統零售佔據着八九成市場的線下，自然成爲電商進軍的目標。

零售業擁抱互聯網屬實是被逼無奈。

1789年7月的一個清晨，法蘭西王國國王路易十六於日記上寫下“今日無事”，隨後便接到了大臣的告急。“造反了嗎？”路易十六問道。“不，是革命，陛下！”於是，法國大革命開始了。

類似的情境傳統零售業也經歷過。電商萌芽時，傳統零售行業對此不屑一顧，人們不相信一個網絡普及率只有5%的國家，電商能有什麼威脅。

進入2012年，電商的攻擊性變得更強了，傳統零售纔開始慌亂，但已有心無力。

關店潮席捲整個傳統零售行業。儘管傳統零售業巨頭如百聯、高鑫也在積極謀求轉型，但卻陷入船大難掉頭的窘境，成效甚微。

此時，新零售橫空出現，傳統零售也不管電商遞過來的究竟是橄欖枝，還是燙手山芋，總歸要試一試。

新零售的擴張

新零售戰略由馬雲提出，但將其發揚光大的是張勇。作爲天貓和“雙11”的開創者，張勇爲高速發展期的阿里立下過汗馬功勞，由他開啓阿里下一個戰略週期再合適不過。

阿里的新零售佈局主要通過三種方式：自營、入股、戰略合作。自營的主力軍是盒馬，先後入股了蘇寧雲商、銀泰商業、高鑫零售、三江購物、新華都等零售百貨及線下商超，並與百聯達成了戰略合作。

阿里曾經一度傾其所有資源進軍線下零售業，幾乎每家規模達到一定體量的線下零售商都收到了阿里的投資邀約。阿里主要從用戶營銷、商品運營和商場三個方面，幫助線下百貨擁抱數字經濟。

2015年8月,阿里與蘇寧雲商（蘇寧易購前身）簽署合作協議,阿里以約283億人民幣戰略投資蘇寧雲商,持有後者19.99%的股權，成爲其第二大股東。

2021年7月，蘇寧易購新一屆董事會產生，由阿里提名的前大潤發董事長黃明端任蘇寧易購新董事長。這意味着蘇寧易購被阿里正式接管。

成立於1998年的銀泰商業，目前在全國擁有100多家商店和購物中心。2004年，銀泰百貨銷售額超過25億元，躋身國內零售巨頭行列。2007年，銀泰百貨順利在港交所掛牌，成爲首家赴港上市的中國內地傳統百貨。

2014年，阿里正式入股銀泰百貨，以53.7億元港幣對其進行戰略投資，成爲僅次於銀泰百貨創始人沈國軍的第二大股東。

兩年後，銀泰接受阿里的換股通知，阿里對銀泰總持股達到27.9%，成爲最大股東。

次年1月，阿里聯合沈國軍以177億元私有化銀泰商業，彼時阿里對銀泰商業的持股提高到74%，沈國軍則爲16%，銀泰商業從港交所退市，成了阿里的新零售板塊。此後阿里對銀泰的持股比例進一步提升。

在阿里的構想中，銀泰需要一場由內到外的數字化革新，成爲線上線下融合的互聯網百貨公司。入股銀泰後，阿里落地了支付寶線下支付，推出了線下導購“喵街”，並推動淘品牌入駐銀泰線下商場。

2016年11月阿里投資21億元，獲得三江購物35%的股權，幫助其試點地方超市全新的購物模式，改善購物保鮮食物的體驗。

2020年，阿里斥資280億港元成爲高鑫零售（旗下擁有大潤發、大潤發Super、M會員商店三個主力業態品牌）控股股東，將持股比例提升至72%，前後總投入超500億港元。

阿里充分掌握了主動權，對大潤發超市進行了全面的新零售改造，比如門店數字化、數據化管理採購、供應鏈升級、大數據營銷驅動等。

總而言之，張勇在消費升級的底層邏輯上，大力推舉新零售的線上線下融合。對新零售的大規模投資，在一段時間裡確實爲阿里提供了巨大的增長推動力。阿里年銷售額突破萬億美元，一度成爲中國市值最高的公司，帶給股東巨大回報。

不過，2020年開始，這一戰略按下了“倒車鍵”。

2020年12月14日，國家市場監督管理總局通告稱，根據《反壟斷法》規定，市場監管總局對阿里巴巴投資有限公司收購銀泰商業（集團）有限公司股權未依法申報違法實施經營者集中案進行了調查，對阿里巴巴投資有限公司處以50萬元罰款的行政處罰。

市場波瀾下，一陣寒意正在逼近。中國連鎖經營協會數據顯示，2020年連鎖百強銷售規模2.4萬億元，比2019年下降了7.2%；連鎖超市企業同店可比銷售增長整體放緩，平均增長率僅4.1%。

疊加消費趨勢的扭轉，阿里核心電商收入放緩，腹背受敵，中概股也集體陷入低迷。在這種背景下，阿里此後幾乎不再重點提及新零售，也無力提及。

新零售走向終結

如今零售業的盛況不復存在，銀泰、高鑫零售的轉型並不順遂，蘇寧、聯華超市、三江購物、新華都等均經歷過不同程度的虧損或業績下滑，曾經衆望所歸的盒馬也在“自降身價”。

銀泰百貨在阿里助力下從2015年開始進行數字化改造，做了很多努力，如門店改造、集市零售、社羣零售等，每年投入上億元，但並未解決根本問題。

阿里最拿手的線上渠道，對銀泰的助力也十分有限。銀泰與阿里之間的線上、線下導流效果並不顯著，在淘寶“銀泰百貨旗艦店”上，單品最多隻有500人付款。

高鑫零售過得也不太好。進入2024年，高鑫零售旗下大潤發持續關店，德陽、黃岡、株洲等地門店相繼退場。據不完全統計，2023年1月至今，至少有13家大潤發閉店或宣佈閉店，今年時不時被爆賣身傳聞。

2024財年半年報顯示，高鑫零售業績再度由盈轉虧，與去年同期業績相比，虧損幅度也在擴大。且2020年至今，高鑫零售股價跌幅極大，幾乎“腳踝斬”。

蘇寧易購更是長期虧損，2023年淨虧損爲40.9億元，直到今年上半年纔開始扭虧爲盈，實現淨利潤0.15億元。

而阿里的“親兒子”盒馬在遭遇危機後正在進行轉型。

2021年，阿里經過36輪競價，以2.83億元將吳山廣場地下空間拿下，並計劃建設“阿里新零售示範區”，形成集新型商業、文化景觀、交通樞紐於一體的超大型商業綜合體。

這項目招商本來打算委託給銀泰商業集團，原定2023年2月動工，但隨着阿里新零售業務的折戟，迄今沒有動工跡象。

《杭州日報》2月22日消息稱，該項目迎來新的操盤手華潤集團，將與阿里共同推進商業開發，華潤和阿里通過設立合營企業，各自持有的股權比例分配爲64%和36%，共同控制新的項目公司。

新零售業務顯然給阿里帶來了一定的負累。根據最新財報，2024財年三季度，包括高鑫零售、盒馬、銀泰等在內的所有其他業務營收爲470.23億元，同比下滑7%；該部分淨虧損爲31.72億元，同比擴大87%。

如今阿里已將注意力轉向了核心電商業務，正在逐漸剝離虧損的非核心業務。

除了銀泰商業，今年2月，蘇寧易購發佈公告稱，該公司股東淘寶（中國）軟件有限公司擬將其持有的公司18.61億股股份（佔公司總股本的19.99%），全部轉讓給杭州灝月企業管理有限公司，每股轉讓價格爲1.53元，轉讓價款總額爲28.47億元。

9月，高鑫零售傳出被收購合併的消息。更早在3月份，有消息稱阿里或將把大潤發和盒馬出售給中糧，大潤發約預估100億元，盒馬約預估200億元，雙方框架協議已經擬定。但是沒過多久，盒馬和大潤發方面都對這則消息予以否認。

爲什麼做不好新零售？

其實所謂的新零售，並不能稱之爲零售業的第四次變革，僅僅是阿里現有平臺經濟模式的一種變形。

縱觀零售業的發展，行業重大變革都伴隨着提升商品流通、商品製造效率，減少資源浪費，高度提升用戶體驗。脫離這些，都不是真正的新零售。

用“新”來冠名零售其實不新鮮，在過去的三十年裡，幾乎每隔8—10年就會被提起一次。

第一次是民營零售對國營零售的衝擊。

20世紀80年代初，我國的零售基本上屬於國營形態，再早些時候還是供給制，購物需要憑票才行。

改革開放以後開始出現民營的零售，這種“新”的零售模式對比之前的國營零售是個不小的衝擊，主要來自於購物、服務上的便利。

計劃經濟年代，零售行業需要憑購物券纔有購買資格，即便市場開放了，也都是貨櫃式的，由服務人員幫你取下物品，顧客覺得滿意了，開張小票，到款臺付款後憑支付憑證取物。

民營零售店登臺亮相後，這個流程被大大簡化，顧客的選擇也更加多樣，當時這種模式也被看作“新零售”。

第二次是連鎖零售對單體零售的衝擊。

現今我們非常熟悉的連鎖店其實是舶來品，主要是從以歐美爲代表的西方管理體系引進而來，比如沃爾瑪、家樂福。這些有影響力的國際連鎖零售企業，在上世紀90年代紛紛搶灘中國市場。

那時中國還沒有開放式購物的場景，手推車、一站式購物、整齊有序的收銀臺，全都是新鮮事，其在購物便利、物美價廉以及觸達更多顧客等方面都給當時的單點經營模式帶來不小的衝擊，引領了一個零售時代的變革。

今天很多國內大型零售企業，例如物美、華潤、華聯等，基本都是那一輪新零售風潮中脫穎而出的佼佼者。

第三次是電商零售對線下零售的衝擊。

21世紀剛開始的十年，中國零售界的新風，則是由以阿里、京東爲代表的電商吹起來的，對線下零售的衝擊大家都有目共睹。

電商突破了時空與地理位置的限制，並實現了更大範圍的比價效應。用戶可以隨時隨地選購自己所需要的商品，並以比傳統商超更低的價格購買。

“民營零售”“連鎖經營”“電商零售”都是當時的“新零售”，年代不同，對“新零售”的理解以及對“新”字的解釋也不同。但其核心都是一樣的，因爲零售本質上是一個面向個人的促成商品/服務的流通和交易的行業，每一次零售業的變革都會伴隨着效率的顯著提升。

此次的新零售着力帶給顧客“隨時隨地多場景的新消費體驗”。在這裡，顧客價值的核心是“體驗”，是一種軟性心理價值訴求而非實物功能訴求，是個性化的、變動的而非標準化的、固定的。

“隨時隨地”意味着線上、線下要相互打通，物流倉儲要更加便捷高效。而“多場景”則既要包括線上、線下購物場景，也要包括線上、線下的體驗交流場景。

通過分析阿里現有平臺經濟模型可以發現，阿里的核心商業模式是以零售爲依託，以支付爲入口打造基於雙邊市場的平臺經濟，從而通過管理商家和顧客這兩類雙邊用戶來獲得規模收益並打造購物社區。

而與線下零售商的合作，可以大大增加其支付平臺的商戶接入，完善其購物社區場景，從而又可以帶來更多的顧客流量，進一步提升其平臺經濟規模，構建起規模壁壘。

因此從這一點來看，此次新零售的本質仍然是換了馬甲的平臺經濟模式，並非一場真正的零售革命。所謂的線上線下結合、無人超市、無人貨架等僅僅是零售形式的改變，並未顯著提升商品交易效率。

電商和傳統零售雖然都是賣貨，但邏輯迥然不同。電商擅長品牌運作、用戶經營和流量變現，但它們對於物理環境下人、貨、場的管理能力相對薄弱，這是所有電商的軟肋。

例如，怎麼利用有限的貨架實現關聯陳列，以提高商品的售出率。這是實體零售多年苦心琢磨的問題，而線上的情景不大相同。淘寶和天貓是不用關心售出率的，一來那是商家的事，二來也不佔有存儲空間。

實體零售則不同，幾萬平方米購物中心能容納20萬件貨品，1萬平方米的大賣場在售商品數最多幾萬件，這都屬於品類管理的範疇。如果這個環節出了問題，帶來的可能是銷售下滑、庫存積壓和用戶抱怨等嚴重後果。

還有怎麼面對面地介紹和推薦商品這類現場銷售技巧，也是電商的短板。電商行業的從業人員，儘管精於做圖，長於文字抒情，卻短於當面溝通。要是讓電商運營人員到線下賣東西，相信大多數人都張不開口。

從經營風格上，電商人員注重創新，而實體零售強調執行。電商收購實體零售以後，日常管理中相互之間的衝突與摩擦不可避免。

此外，新零售在過去幾年幾乎等同於“貴”，做的是消費升級的事情，跟消費降級的大背景相悖，始終難以盈利。盒馬鮮生除了標準化、效率高，價格並不佔優勢。

如果有一個既滿足標準化、效率高的要求，又相對實惠的選擇，那盒馬很有可能會被取代。如果農貿市場實現了標準化，同時搭上合適的配送的模式，也有可能會飛起來；如果超市價格更優惠、品質更優良，也有可能主導市場。

科技進步不斷推動着零售行業的發展與升級，但技術永遠不是零售的核心。零售是圍繞顧客服務的行業，其成敗的關鍵在於對消費者消費行爲的預判和消費服務的提供能力，其核心始終圍繞着瞭解和服務用戶、優化成本和提升效率。

站在當下的節點回看當年的傳統零售業，其面臨的危機並非全然來自電商，也有自身的問題。

電商對傳統零售業，本質上是一次科技創新對傳統的衝擊。但是科技的發明並不意味着傳統就一定會被淘汰，就像飛機的發明沒能淘汰輪船和汽車，刑偵技術的進步也沒能淘汰警犬，線下的體驗感是線上永遠也無法實現的。

傳統零售業也禁錮住了自己，業態、渠道、管理模式和營銷模式陳舊，產品和服務難以滿足消費者，忽視了消費者觀念和喜好的變化。這纔是其缺乏競爭力的根本所在。

不管是電商還是線下，都是零售商，其永恆的追求應當是提升服務水平、提高商品品質、降低商品價格，做好任意一點都會有消費者買單，單單卷概念沒有任何意義。

參考資料：