攜程孵化“抖音”？

作者丨顧見

監製丨闌夕

4月6日攜程提交招股書擬在香港上市，正式加入“二次上市聯盟”。

從“聯盟”內各股在港交所的表現來看，二次上市起到的股價催化作用幾乎可以忽略不計。所以對於市值只有200多億美元的OTA龍頭攜程來說，能否借回港上市撥高市值的關鍵在於：行業景氣度的恢復速度，以及攜程接下來要講的新故事夠不夠性感。

前者顯然有利於攜程。據文旅部數據顯示：2021年清明節假期全國國內旅遊出遊1.02億人次，恢復至疫前同期的94.5%。實現國內旅遊收入271.68億元，同比增長228.9%，恢復至疫前同期的56.7%。來自泰山酒店、三星堆等方面的數據亦顯示，國內遊市場的消費能力非常強勁，屢屢刷新記錄。疊加全民疫苗的預期，幾乎坐實了2021“國內遊大年”。

外部環境穩中向好後，攜程需要解決的問題只剩一個：如何重新定義攜程。也就是所謂的，尋找“決定未來高度的自變量”。在不久前的攜程集團旅遊營銷樞紐戰略發佈會上，這個自變量正逐漸顯現出來。即，攜程對高淨值用戶的價值理解和挖掘深度。

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從基礎設施的攜程，到內容的攜程

如果回看攜程創業史，你會發現這是一家槍林彈雨拼出來的公司。

即使在與藝龍、去哪兒網等對手“拼刺刀”的白熱化階段，攜程依然有着良好的業績表現。

玄機在於，攜程早在PC時代起就逐漸成爲基礎設施型平臺。能稱之爲基礎設施的平臺少之又少，這個“成就”意味着產品已經成爲一種生活常識般的存在，是用戶需要解鎖某些場景時不假思索的標準動作。故而能夠長時間享受到“心智紅利”。

通過資源與服務優勢，攜程牢牢把握住交通票務、住宿預訂兩大收入基本盤。自2010年起，攜程又以投資併購等方式，介入了唐人接、天巡、旅遊百事通、智行火車票等幾十家產業鏈公司，儼然成爲在線旅遊行業的“小騰訊”。那句經典的“攜程在手，說走就走”，更是讓品牌成功佔領了用戶心智。

到了移動互聯網時代，攜程的基礎設施優勢依然得以延續。攜程招股書顯示，截至2020年12月31日，超過90%的總交易訂單通過移動端渠道操作下單。打開攜程APP首頁，置於最上層的始終是15個連接型標籤按鈕，“功能性”在整個產品生態下的權重一目瞭然。包括攜程的百度百科都在沿用“在線票務服務公司”的介紹文案，雖然現在的攜程早已超出了這個定位範疇。

事實上，基建優勢還讓攜程成功向旅遊度假、商旅管理等新業務方向擴圈。針對中高端用戶在短途旅行、當地遊、國內精品及高端住宿方面的消費升級訴求，攜程不斷豐富產品多樣性。比如攜程推出了國內首個私人飛機旅遊產品、精品私家團等，堪稱高品質旅遊的標準制定者。

數據表明，攜程過去10年交易額連續保持全國在線旅遊行業第一，並連續3年領跑全球在線旅遊行業。在GMV口徑下攜程市場份額高達40.7%，這還沒有算上去哪網17.5%的市佔率，一強獨大格局非常明顯。

作爲垂類基礎設施平臺，攜程已經足夠成功。

不過問題也接連而至：縱觀互聯網圈的基礎設施型平臺，基本盤幾乎不承擔商業化目標，最具代表性的三大基礎設施BAT，無一例外。

相比之下，攜程的收入結構，對票務、住宿兩大基礎設施的盈利依賴較強。以2019年未受疫情影響的年報爲例，攜程住宿預訂、交通票務收入之和爲275億元。旅遊度假業務雖然增速不俗，但整體營業收入僅45億元。

用通俗的話說，BAT們的策略是沿路造城，通過“上層建築”進行多元化創收。而攜程則是通過修路、擴路，讓“路”發揮出網絡效應，變得更加智能、通人性。

從積極的一面看，攜程這套打法使其在同質化競爭中立於不敗之地，也有餘力把更多“技能點”投向產品與服務的縱深，進一步與對手拉開差距。

但“聚焦一點”戰略在內容時代出現了短板：當越來越多的用戶把攜程視爲出行前的“付款平臺”時，無形之中對平臺進行了認知降級。諸如目的地探索、深度攻略、口碑跟蹤等旅遊的前置服務場景，被綜合短視頻平臺分流。

——這些內容板塊攜程也在積極佈局，只是深入人心的基礎設施印象覆蓋了其它“二級標籤”。

短期來看，類似現象並不會影響攜程的營收，但終歸是妨礙了攜程平臺化、年輕化、廣告變現能力的彈性發展空間。

在此背景下，攜程推出“旅遊營銷樞紐”戰略的真實意圖值得玩味。該戰略試圖通過“1+3”的模式推進：以一個星球號爲載體，聚合流量、內容、商品三大核心板塊，疊加豐富的旅行場景，打造強大開放的營銷生態循環系統。

表面上攜程看是在發力廣告營銷優化收入結構，實際卻是推動“基礎設施的攜程”向“內容化的攜程”轉型：通過激發平臺內容力孵化一個類似抖音、小紅書的內容引擎，向產業鏈上下游施加更強影響力的同時，爲攜程打造出新的品牌標籤。

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攜程內容化的王牌是什麼？

全民自媒體時代，旅遊行業的內容沉澱依然不是易事。

尤其對於剛剛起步的創作者來說，既需要大量可支配時間，又要持續不斷的進行成本投入。在主流短視頻平臺以“旅遊自媒體斷更”爲關鍵詞搜索，會發現不少粉絲上萬甚至數十萬的博主皆因扛不住壓力而放棄。

不過對於攜程來說，這恰恰是做大內容蛋糕的機會所在。

攜程的王牌是平臺沉澱下來的大量高淨值用戶，尤其是分享欲、表達欲旺盛的Z世代高消費力人羣。

據攜程招股文件顯示，2014年至2019年，年度支出超5000元人民幣的消費用戶年複合增長高達29%。易觀千帆數據也洞察到，攜程平臺中等及以上消費水平人羣佔比爲82.2%，95後-80後人羣佔比爲77.7%，其年輕且高淨值的特徵明顯。

很長一段時間，高淨值用戶對平臺的貢獻僅體現在GMV方面。

試想，如果攜程能夠讓這些超級消費者平滑過渡爲超級創作者，做好內容積累其實水到渠成。這也是開篇中提到的攜程最大自變量：對高淨值用戶的價值理解和挖掘深度。

攜程執行副總裁兼CMO孫波提到的兩個超級消費者很有代表性：一位是92年的北京小夥，在6年時間裡飛行達100萬公里，解鎖79座城市。另一位是95後的運動愛好者，21歲起通過攜程打卡了全國幾乎所有的名山大川。

只要有適當的激勵方式和社區土壤，攜程上的隱藏大神完全可以晉升爲旅行頭部KOL。相較於那些追求極致變現能力的職業旅遊自媒體，攜程高淨值用戶的內容輸出更像是一種沒有成本負擔的旅行附屬品，同時在內容呈現上更具個性化和品質感。

這張王牌運用得當，將爲攜程帶來多方面的價值增量，從而對未來業績增速中樞提升起到積極作用。

一方面，頭部KOL的規模和多樣性是攜程星球號的“核心資產”。隨着內容體系運作趨於成熟，攜程星球號將爲旅遊商家進行多樣化的營銷賦能，恰如其分的發揮樞紐價值。

另一方面，頭部KOL帶來的示範效應能夠提升用戶活躍度，激發更多創作行爲的發生。這有利於攜程奪回對“非交易性場景”的主動權，圍繞找產品、找靈感、找優惠、找攻略、訂交通、外部流量、私域流量的一站式全域旅遊場景佈局也能更好的展示出生態優越性。

可以說，攜程手裡的“高淨值用戶牌”讓孵化“抖音”變成可能。以內容驅動廣告收入的全新增長曲線，也將讓攜程現有收入結構得到優化。

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勝算幾何？

有必要先明確一下，何爲攜程內容化轉型的“勝利”：更大的想象空間、更年輕的品牌印象、更豐厚的廣告收入，以及對全市場，尤其是下沉市場產生的“萬有引力”。

這麼來看，成敗關鍵在於攜程能否爲創作者提供合理的上升通道。

攜程是怎麼做的呢？

爲了讓普通用戶積極參與內容創作，攜程通過物質激勵與成就感激勵兩個維度來激發社區活力。

用戶既可以通過內容賺取的積分兌換商城禮品，還有機會登上達人榜、熱門話題榜、月度優質內容榜等，享受到豐厚現金獎勵與快速漲粉紅利。同時星球號提供了多項運營工具，助力創作者帶貨創收，建立各自的私域流量池。另有一套成長體系，讓社區每個用戶可以通過“刷日常”不斷解鎖權益。

在直播業務上，攜程明確表示將形成周三BOSS直播、全天特賣聯播、品牌日專賣直播、商家直播、生態鏈個人直播的矩陣。隨着平臺上的個人創作者、導遊等職業創作者建立起直播陣地，3億用戶能夠在攜程直播“逛世界”，平臺的內容多樣性和互動會得到充分保障。

攜程招股文件亦顯示，2020年全年攜程通過在線直播平臺推出超過60000種產品，攜程直播+特賣頻道實現商品交易總額超過50億元人民幣。超過40%的用戶在攜程直播平臺上至少進行過兩次交易。

正如孫波所說，攜程兩億MAU的本質是海量的“純交易型用戶”。這意味着攜程創作者其實“離錢很近”，雖然絕大部分創作內容不是爲錢而生，但絲毫不妨礙背後的創作者取得與內容質量匹配的收益。

過往經驗也表明，創作者更願意選擇基礎設施型平臺長期發展，從而成功帶動平臺完成內容化轉型。淘系電商與淘寶直播；小程序電商、微信小商店與視頻號，莫不如是，從這個視角來看，攜程內容化轉型的勝率極高。

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總結：做好三件事，成就新攜程

資本市場有個怪圈：高估的長期高估，低估的長期低估。

要想讓市場從過去的思維定式中抽離，需要公司主動釋放“拐點信號”，並在此基礎上加以自證。所以攜程的旅遊營銷樞紐戰略，本質上是在做三件事。

第一件事叫做順勢而爲。自疫情以來，全國各地積壓的大量旅遊出行需求呈“將爆未爆”態勢。與之對應的，公衆意識裡的“旅遊目的地”容量有限，導致“種草”太少“拔草”太多。而Fastdata聯合創始人郭亮認爲，2021年隨着中國旅遊業的復甦及旅遊供應商廣告投入強度的增加，預計全年中國旅遊廣告市場規模將達到800-1000億元，未來旅遊廣告將會成爲旅遊業新的“千億賽道”。

對於攜程乃至整個旅遊行業來說，營銷創新、數據驅動與用戶訴求的有效對接後，能夠有效解決問題。在此契機下，攜程的“旅遊營銷樞紐”無疑是一箭三雕：既是對旅遊資源的再平衡，又解決了用戶“扎堆看人海”的痛點，順勢完成了廣告營銷的創收目標，體面的來了一波“既要、又要、還要”。

第二件事是，加深外界對攜程模式的理解。很多行業都對“農村包圍城市”的戰法給予極高的預期，在線旅遊行業同樣如此：一些聲音認爲，攜程的基本盤將不斷被新銳勢力貪食，甚至因爲缺乏護城河而無力反擊。

仔細審視市場案例不難發現，“農村包圍城市”往往是後發企業的不得已而爲之。在主流市場無法與頭部企業抗衡爲“因”，退而求其次進入下沉市場爲“果”。

由深入淺易由淺入深難。表面上看，下沉與廉價旅遊市場是細分賽道。只是隨着該市場的消費者收入增長、對旅遊精神消費的預期增強，會逐步以“體驗經濟”替代掉“商品經濟”的價值判斷標準。

目前攜程已經通過產品創新，把“商品”一面做到極致。接下來將以內容撬動下沉市場，讓小鎮青年們意識到，“怎麼玩”比“去哪玩”更重要。20歲時，“窮遊”是開闊眼界的絕佳方式。但30歲往後的旅行計劃中，選擇“品質遊”的個人和家庭無疑將是主流。

攜程招股文件也證明了這個判斷：2020年，攜程平臺上超過40%的新交易用戶來自三線及以下城市。顯然，攜程自上而下的發展比“農村包圍城市”更合乎邏輯。當外界對強者愈強的馬太效應有更清晰的認知後，自然能夠重新理解攜程的護城河。

第三件事是消除品牌偏見。某種意義上，外界沒有給予攜程應有的“龍頭溢價”源於對攜程品牌的錯誤認知：比如攜程以商旅用戶爲主、對年輕用戶吸引力不強，就是經典的兩個偏見。無論是前文提到過Z世代用戶案例，還是易觀千帆的數據佐證，都說明攜程並不缺少“後浪”的支持。

事實上，攜程品牌對年輕人的吸納一直在加速，只是平臺沒有形成像B站、抖音般的年輕化標籤印象。隨着星球號發展壯大讓Z世代創作者們脫穎而出，攜程品牌年輕化的一面將通過他們的表達和創作走向世界。

行文至此，有關攜程的論證已經足夠多。用一個粗淺比喻作爲對攜程二次上市後的未來定調也許更加合適：作爲連接“詩和遠方”的核心樞紐，攜程難道只值五分之一個優步？

這未免太侮辱“詩和遠方”了...