晚點獨家丨大戰當前,俞永福號召員工思考“原點”問題

接管阿里本地生活業務近一年,俞永福開始思考它的使命、願景和文化。

5 月 10 日,他向全員發出一封語氣真摯的內部信,鼓勵大家和他一起思考本地生活發展的源動力是什麼,先自我回答一些 “原點” 問題,包括:我們是誰?我們爲什麼能長期自驅地一起戰鬥 ?

過去,只有一家獨立的公司才擁有使命願景,但阿里業務龐大複雜,不同性質、階段、能力的業務,無法用一樣標準的價值觀和文化體系統一管理。在阿里新的 “多元化治理” 戰略之下,各業務板塊不僅要有單獨的經營方法論、建立不一樣的組織能力,也意味着,在過去強價值觀導向的阿里,各獨立業務要重新找到屬於自己的文化。

不止一位本地生活業務的員工告訴我們,他們感到俞永福始終在強調,本地生活從來不是阿里的邊緣業務,是有自主意識,應爲自我行爲負責的業務板塊。

俞永福說,本地生活的業務質量和規模都有了明顯進步,“所以本年度本地生活的戰略規劃和預算在阿里集團都是 ‘一次通過’。” 本地生活也有自己的內網 —— “本地內外”。

他還試圖爲高管一些錯誤的想法糾偏,告訴大家 “應該如何正確思考問題”。5 月底,他在阿里本地生活的管理者大會上說,他做了 16 年創業者,歷經數家公司,大家都喜歡張口就問 “戰略是什麼?” ,他以此告訴團隊,戰略不是一句話能總結的,要基於事情一步步實現。

俞永福去年 8 月出任阿里本地生活服務公司 CEO,馬不停蹄地對這個兩萬多人的組織進行了一系列調整。他將業務聚焦至四個賽道:到家、即時物流、到店和創新,收縮了口碑業務,將餓了麼企業版交由支付寶運營,並剝離餐飲 SaaS 平臺客如雲;此外,還設置九個核心城市作爲餐飲外賣的主陣地,包括上海、杭州、溫州、寧波、長沙、蘇州、無錫、武漢和廈門。

阿里本地生活對標美團進行組織架構調整。以本地零售板塊爲例,它取消了原有的標超業務部、用戶體驗設計部、泛零售業務部、便利超市業務部;轉而按照商品品類劃分部門,新增專營專賣業務組(休閒零食、美妝、嬰寵等)、鮮花業務部、商超日百業務部、商家平臺運營部——這與美團閃購劃分業務部門的邏輯類似。

俞永福曾說本地生活是一場 “不激烈(選手數量不多)但很殘酷” 的競賽。但不到半年,本地生活迎來多方混戰。《晚點 LatePost》近期獨家報道,京東將開展外賣業務,抖音也在加大對本地生活業務的投入,抖音本地生活業務去年 GMV 超過 100 億,今年目標是 500 億。

對於任何一個組織,缺少使命願景、組織文化,是走不遠的。但局勢變化很快,大戰當前,使命願景、組織文化也只是起點。(文丨馬可欣 編輯丨管藝雯)