脫下「草鞋」換上「美國鞋」
2000年，莫斯科舉行國際通信設備展，工作人員演示參展的深圳華爲技術有限公司的視像點播設備。（新華社）
全盤西化的管理模式驟然取代原有的模式，「削足適履」引起的混亂和帶來的困擾雖然沒有讓華爲「大亂」，但新模式的推進還是困難重重，始終無法取得突破性的進展。
1945年，黃炎培以國民政府參政員的身分到訪延安，見到了中國共產黨的領袖毛澤東。
胡吃海塞會壓垮自己
毛澤東問他：「任之先生，這幾天通過你的所見所聞，感覺如何？」
黃炎培直言相答：「我生六十餘年，耳聞的不說，所親眼見到的，真所謂『其興也勃焉，其亡也忽焉』，一人，一家，一團體，一地方，乃至一國，不少單位都沒有能跳出這週期率的支配力。大凡初時聚精會神，沒有一事不用心，沒有一人不賣力，也許那時艱難困苦，只有從萬死中覓取一生。既而環境漸漸好轉了，精神也就漸漸放下了。有的因爲歷時長久，自然地惰性發作，由少數演爲多數，到風氣養成，雖有大力，無法扭轉，並且無法補救。也有爲了區域一步步擴大了，它的擴大，有的出於自然發展，有的爲功業欲所驅使，強求發展，到幹部人才漸見竭蹶，艱於應付的時候，環境倒愈加複雜起來了，控制力不免趨於薄弱了。一部歷史，『政怠宦成』的也有，『人亡政息』的也有，『求榮取辱』的也有。總之，沒有能跳出這週期率的。」
華爲的規模愈來愈大，它的迅速崛起讓很多人興奮、驕傲，任正非卻是憂心忡忡，很多原本簡單的事情開始變複雜了，千頭萬緒，根本理不過來。每個人都拚命幹活兒，無用的損耗卻愈來愈多，效率愈來愈低。任正非很清楚，華爲根基未穩，頭重腳輕，如果不從游擊隊向正規軍轉化，繼續胡吃海塞下去，自己會壓垮自己。
留給任正非的時間不多了，容不得他猶豫。唯一能借鑑的，是國外的公司。
IBM之行給了任正非一個明確的答案：脫下「草鞋」，換上一雙「美國鞋」，請洋和尚唸經，實行IPD。「華爲只有認真地向這些大公司學習，纔會使自己少走彎路，少交學費；IBM的經驗是他們付出數十億美元的代價總結出來的，他們經歷的痛苦是人類的寶貴財富。」
IPD是「整合式產品開發」的簡稱，強調以客戶需求作爲產品開發的驅動力，將產品開發作爲一項投資來管理。它涉及一個產品從概念產生到最終發表的全過程，核心是流程重整和產品重整。
也就是說，這套系統是建立一條管道，把每個人無方向的「布朗運動」引導向同一個方向，形成一股合力，減少無用的消耗。
一九九九年三月，華爲的IPD項目正式啓動。爲了儘快讓公司走上正軌，任正非用了強硬手段，強迫公司跟隨自己的腳步，完全照搬，全盤西化，爲此不惜「削足適履」，「透過『削足適履』來穿好『美國鞋』的痛苦，換來的是系統順暢運行的喜悅」。
任正非發了狠：「一切聽顧問的！不服從、不聽話、耍小聰明的，開除出專案組，降職、降薪處理。…… IBM的管理也許不是全世界最好的，我們員工也有可能冒出來一些超過IBM的人物，但是我只要IBM。高於IBM的把頭砍掉，低於IBM的把腿砍掉。只有謙虛、認真、紮實、開放地向IBM學習，這個變革才能成功。」
任正非的設想是「先僵化，後優化，再固化」。前兩三年以理解消化爲主，之後適當改進，實現中國化，最終固定，成爲華爲自己的管理模式。
如同馬克思主義來到中國，在沒有實踐前，很難提出有效的改進策略。只有等到與中國國情結合，才實現了馬克思主義的中國化，誕生了中國特有的毛澤東思想。
而一旦產生了自己的模式，就同時開啓了自我進化的道路，可以主動演化。
果然，接受西方技術容易，接受西方的管理模式就難多了。
全盤西化的管理模式驟然取代原有的模式，「削足適履」引起的混亂和帶來的困擾雖然沒有讓華爲「大亂」，但新模式的推進還是困難重重，始終無法取得突破性的進展。
對此，任正非早有心理準備：「要學會IBM是怎樣做的，學習人家的先進經驗，要多聽取顧問的意見。首先，中、高級幹部要接受培訓弄明白，在不懂之前不要誤導顧問，否則就會作繭自縛。而我們現在只明白『IT』這個名詞概念，還不明白IT的真正內涵，在沒有理解IT內涵前，千萬不要有改進別人的思想。」
值得欣慰的是，任正非兩年的硬推，還是找出了華爲管理上存在的根本問題和解決方案。
接下來便是整整十年的優化階段，華爲徹底從「游擊隊」轉變成爲「正規軍」。
前些年「閉門造車」研發的狀況漸漸杜絕了，變成了以客戶需求爲導向。任何產品一立項（經批准立爲項目），就成立由市場、開發、服務、製造、財務、採購、品質組成的團隊（PDT），對整個開發過程進行管理和決策，確保產品研發過程的透明以及與客戶要求的一致。市場需求指向開始漸漸融入華爲人的血液，研發和銷售互不關心的現象在IPD模式下基本得到解決，雙方形成了有效的協力，而非各自爲政呈現無頭蒼蠅般的「布朗運動」。
數量與品質並重，讓華爲的整體實力有了巨大提升，通過了英國電信和沃達豐的認證，在歐洲開疆闢土，開始躋身國際一流電信設備製造商的行列。沒有IPD，華爲走出國門，立足歐、非、拉，就是一句空話。
二○○三年，IBM專家撤離華爲。五年時間，華爲每小時付給專家三百至六百八十美元，累計繳納的學費令人瞠目結舌！但任正非依然覺得很值得：「我們雖然支付了昂貴的諮詢費給IBM，但IBM教會了我們如何爬樹，我們爬到樹上摘到了蘋果，這就是老師發揮了作用。老師不可能教得天衣無縫，他教給你一把鑰匙去開門。」（待續）