他揪23人集資2萬元創業 今成營收破兆電器龍頭
與同級別的企業家相比，美的集團創始人何享健幾乎推辭了所有企業之外的頭銜，因爲務實的他十分清楚自己的定位，以致於外界形容：「何享健是騎在虎背上的人，無法不低調和謹慎。」
作爲大陸改革開放的先行者，何享健經歷過異常激烈、殘酷和騷動的年代。他以「高度的組織警覺」和「敢於破冰」的勇氣，帶領美的創造一個又一個傳奇，甚至被格力電器董事長董明珠視爲「最大的敵人」。
根據《新浪財經》報導，性情溫和的何享健說普通話一般人都聽不懂，但幾乎所有人都承認，何享健是一個天生的企業家，少說、多做。
只有小學畢業的何享健，在輟學後做過農活、當過工人、做過財務、擔任過公社幹部。
1968 年 5 月， 26 歲的何享健和 23 位居民共同集資 5000元人民幣（約22,410元臺幣），創辦了「北滘街辦塑料生產組」，並親自擔任組長職務。爲了推銷小作坊生產的塑膠瓶蓋，何享健揹着塑膠大袋，沒日沒夜地坐火車跑向全國各地，經常睡在澡堂或者車站，吃難以下嚥的乾糧。
在尚未改革開放的年代，市場競爭環境極爲惡劣，經營不善的何享健幾近破產，但也正是這些苦難歲月，迫使他培養出驚人的市場嗅覺。
1970 年代末期，港澳同胞回鄉探親帶家電當作伴手禮成爲習慣，何享健便從這中察覺到了商機，並在 1980 年將小作坊更名爲「順德縣北滘公社電器廠」，開始製造電風扇。
「我想任何時候都要超前，要創新，不可守舊。」
80 年代初期，何享健每年出國三至四次，吸收和學習國外最先進的東西。美的最開始學的是日廠「東芝」和「三洋」，目的就是爲了創新。何享健早期的成功主要得益於勇於抓住改革開放的機遇，引進技術設備與新產品，在自主研發上下了一番功夫。
1985 年，美的從此由電風扇轉向空調領域。1986 年，何享健在當地政府公然反對的情況下，開始爲美的爭取自營出口，同時開發國際、國內兩個市場。而後，美的連續六年保持全國家電行業出口額第一的成績，充分驗證了何享健的商業眼光。
90 年代初期，在廣東順德這個狹窄的空間聚集了美的、格蘭仕、容聲、科龍等 3000 多個家電品牌，每天都在上演「弱肉強食」的大戰。在家電行業競爭激烈的情況下，困於企業體制內的何享健無法完全按照市場規律去操控企業，爲了留住人才、維護員工利益，他決定打破體制的壁壘。
1993 年，何享健帶領美的完成改革，成爲大陸第一家由鄉鎮企業改組而成的上市公司。其後，爲了徹底擺脫束縛，何享健實現了美的的所有權與經營權的完整統一。
上市後，所有媒體都盯上了這個深藏於南粵小鎮的大器晚成者，但批評多過鼓勵，形容美的上市爲「一架三輪車，駛上了高速公路」。但從後來的狀況來看，這並非嘲諷，更像善意提醒。
其後三年，美的迎來黑暗時刻。空調市場節節敗退的美的一度被籠罩在流言和臆測的陰影中，「美的已經不行了，正出現全面虧損」；「美的內部問題重重，人心惶惶，已經亂了陣腳」；「美的很快要維持不下去了，就要被科龍併購了」等等之類的說法甚囂塵上，令何享健痛心疾首。
「一家公司如果沒有了活力，沒有了積極性、戰鬥力，不能以利潤爲中心，就一定會死亡。」
爲了走出困境，何享健在 1997 年推動事業部改制和分權經營，巧妙地勸退了部分創業元老，另外籌組了專業的職業經理人隊伍。此外，更引導企業開始走向股東、董事會、經營團隊「三權分立」的經營模式，爲集團「二次創業」奠定了堅實的基礎。
美的能有今天的成就，更是靠何享健「鐵血」的管理能力，在美的內部，有一條鐵的定律，各產品線每年必須保持 30% 的增速。如果一個品類在 3 年裡做不到行業前三，很快就會被放棄。
▲ 美的集團常用激進方式搶攻家電市場 。（圖／翻攝自百度百科）
在家電行業的紅海中，美的每進入一個領域，通常都會在該領域內掀起各種風浪，這種看似挑釁的策略，也讓美的成爲衆矢之的。家電業幾乎已達成共識：越是充分競爭的行業，便越能體現出美的的優勢，以至於被形容成，「美的所到之處，如泥石流滑過」。
1995 年，美的將電鍋等小家電做到了國內第一。爲了豐富企業的規模，何享健決定進軍微波爐領域。美的挑戰了當時風光無限的格蘭仕，因爲何享健瞄準了格蘭仕已將全部賭注押在微波爐上、他便要攻擊格蘭仕這利潤單一的軟肋。
美的以預先虧損的戰略、消耗戰的方式，大舉搶佔了一定的市場份額，等到對手倦怠時又伺機謀求自身向高端轉型，這策略最終使得格蘭仕微波爐團隊震盪，元老俞堯昌離職，銷售通路搖擺。 2010 年底，據統計數據顯示，格蘭仕與美的大陸市場份額幾乎已難分伯仲。
如果只跟在行業對手的身後，美的肯定不是格力的對手。何享健的聰明之處就在於，較早地洞悉了行業未來的趨勢，並提前佈局和準備。這種站在未來制高點謀局的戰略，使得美的在空調領域的競爭中實現了後發制人。
1997 年，美的空調從行業前三跌落至第七名時，何享健將內刊編輯出身的方洪波提拔爲空調事業部總經理。方洪波上任之始，率先在業內對美的大經銷商代理制的營銷體系進行改革，大膽提出「讓銷售向營銷轉變，讓生產製造向顧客需求轉變」，並將大量資金重點投入到變頻中央空調的開發上。爲了突破技術壁壘， 2003 年，美的與日本東芝聯合設立工廠，並由此掌握了變頻壓縮機核心技術，一舉邁入了空調領域的一線品牌行列。
同樣在進軍冰洗業務中，何享健通過併購華凌、榮事達、小天鵝等企業，對市場多年來的洗衣機龍頭海爾正面交鋒；在豆漿機領域，美的則通過背後強大的資本實力優勢，先行顛覆行業規則，擠壓對手九陽的空間，在行業洗牌的同時，不僅令九陽刀刀致命，也樹立了自己在行業的新領導者的形象。
當然，何享健也有過失誤。 2004 年前後，民營企業生長迅猛，兼併重組的風潮正盛，野心勃勃的他爲了壯大企業，決定進軍高速公路、鍋爐、客運等多個陌生領域，最終付出了慘痛的代價。也正是這次重創讓何享健意識到一個企業的產業戰略要按照企業的能力和特點去設計，要賺自己能賺的錢，千萬不要太貪心。
「對創業者而言，最重要的是把握住企業的轉折點，這條路一開始是金光大道，可能越走下去就是死衚衕，而過去的成功往往卻成爲陷阱。」
在家電行業，由於產品線衆多，美的逐漸成爲「人民公敵」，一些不服的對手稱其只是一個山寨廠，「無非就是靠廣告轟炸、打價格戰壓迫。」儘管這樣的格局，何享健從來都沒如此設想，但事實上，美的將自己推到了一個別人無法超越的高度。
2009 年 8 月 26 日，何享健讓出美的電器的權杖，職業經理人方洪波成爲接任的掌舵手。三年後， 2012 年 8 月 25 日， 70 歲的何享健正式卸任美的集團董事長職位，交棒給年僅 45 歲的方洪波，僅擔任美的集團的控股股東，不參與美的集團管理。自此，美的成爲中國第一家沒有「父傳子」的千億級民營企業。
在方洪波的帶領下， 2017 年美的集團實現營業總收入 2419.19 億元人民幣（約1.1兆臺幣），同比增長 51.35% ；實現淨利潤 186.11 億元人民幣（約834億臺幣），同比增長 17.33% 。
何享健創造了美的，美的也成就了何享健。 50 年來，許多與何享健同時期創業、一樣出名的企業家如今已悄無聲息；曾經名噪一時的一些著名品牌也已成爲歷史。但何享健則是靠着美的的成功，讓他能在電器業保有一席之地。