深藍汽車鄧承浩：躲不掉“內卷”就享受它
“價格戰和補貼政策會有一定的透支作用，所以明年的市場我判斷價格戰不會停止，很可能會更加激烈。在這樣一種情況下，企業如果失掉了基本健康度會很危險。汽車企業要15%的毛利才能夠基本活下去，如果一家車企毛利低於這個水平就意味着賣一臺虧一臺，它很可能就活不下去。”近日，長安汽車副總裁、深藍汽車CEO鄧承浩向第一財經記者表示。
深藍汽車成立於2018年，是長安汽車孵化的獨立新能源品牌之一。今年10月，深藍汽車銷量爲27862輛，環比增長122.69%，同比增長79.6%。今年前10個月，深藍汽車累計交付179371輛，同比增長75.1%。
鄧承浩認爲，最近幾個月汽車市場銷量格局的突出變化之一，是誕生於傳統車企的新能源品牌後來居上，銷量規模和增長速度普遍超過了造車新勢力公司。由於補貼透支和頭部企業擴產能，他預測明年市場競爭將會更加激烈，價格競爭在新品牌大量出局之前不會終結。
近日，第一財經記者與鄧承浩進行了對話，以下爲對話實錄。
明年上半年可能很難
記者：你對明年市場趨勢怎麼看？
鄧承浩：我判斷明年上半年可能比今年上半年和去年上半年還要難。今年政策補貼力度非常大，市場對於明年是否會有補貼有很大的不確定性，就會導致消費透支，從而讓明年上半年的汽車消費可能會走弱。
另外一方面，補貼又會讓一些銷量好的企業增加產能。如果明年上半年市場走弱，剛剛完成產能擴張的企業和掌握定價權的大企業就會打價格戰，打“七傷拳”，這就會讓市場更難，所以我認爲要早做打算和早做準備。我估計明年“七傷拳”的第一拳和第二拳打完之後，有一些品牌可能會“歇菜”。
記者：你覺得行業的內卷會在什麼時候結束？
鄧承浩：其實從今年的上半年開始，我一般不喜歡講“卷”這個詞兒。你看許多行業論壇，三句不離“卷”。我在公司內部講，“卷”就是阿Q精神，給自己一個安慰劑，什麼意思？就是大家覺得自己賣得不好，給自己找了個理由。我們生而爲新進入者，卷是常態。任何產業都卷，哪個產業不卷？可能只有壟斷行業不卷。
未來幾年市場競爭一定是很慘烈的狀態，價格戰的背後也是良幣去驅逐劣幣的一個過程。現在市場上品牌還有那麼多，“卷”是一定的。所以我跟團隊講，躲不過就享受它。
然後我認爲未來的幾年一些品牌會被淘汰掉，淘汰了之後，纔有機會讓價值迴歸，纔會回到相對合理的市場秩序裡面。現在完全就是沒辦法，短期也不會有結果。
10萬-15萬元燃油車市場面臨絞殺
記者：今年插混和增程動力汽車增速已經超過了純電動汽車，你覺得接下來的趨勢會是怎樣的？
鄧承浩：有可能燃油車的日子會非常艱難，因爲PHEV（插混）和REV（增程）在體驗上是完全可以替代油車的，它可以替代就意味着那些油車消費者很大機會轉向混動。所以大家看到新能源車的滲透率已經超過了50%，我懷疑新能源車滲透率超過50%之後會進一步地加速。
小型純電動車市場要引起重視，但它不再是原來幾萬塊錢的電動車，而是10到15萬萬元的小型純電動車。作爲家裡的第二臺車，它的主要使用者是家庭女性成員，沒有長途行駛的補能焦慮，可能還有很大的增長潛力，而且這種車型可能會絞殺掉很大一塊燃油車的市場。
記者：高階輔助駕駛過去作爲一個高價值的商品，今年逐步向20萬元以下市場滲透，你覺得這個領域接下來還會出現什麼趨勢？
鄧承浩：事實上我們看到汽車的定價法則已經發生了變化，以前汽車的定價法則包括車身尺寸的大小、動力排量的大小、內部裝潢的豪華程度。現在已經快速變成了動力+智能化水平的定價法則，而且智能定價會成爲核心中的核心。我認爲明年的市場競爭中智能化所起到的作用會更大，它既是提速，也是下放，但我認爲技術上在明年還不會迎來革命性的變化。比如L3級的輔助駕駛，我覺得還不是很成熟。但是至少有一點，就是它的趨勢是變成了電動化這種的普及趨勢，它會滲透到更多的細分領域。比如過去帶激光雷達的方案要賣到30萬元以上，現在是二十多萬。所以明年我們也要普及全民智駕，深藍S07、L07打破了高階智駕的高階壁壘，做到了20 萬內首搭華爲乾崑智駕。我們起售價不到12萬的S05全系標配行泊一體智駕系統，明年我們所有的車型都會標配L2+級的智駕系統。
打掉公司一個層級
記者：深藍最近進行了組織架構的變革，背後的原因是什麼？
鄧承浩：任何一個組織架構取決於這個公司的能力和管理者的特點。如果公司的能力處在一個階段，組織處在下一個階段，這個時候就會錯配，公司和管理者的能力是拉不動組織的。過去幾年我們用了一個工業型的組織，有它的道理。
經過幾個產品陸續地推出打造，我們的組織能力和個人能力都有了很大的提升。其次我們的產品不是剛剛創立時候的一款兩款，而是8款9款，我們要同時運營多款車，還要保持效率和靈活性。我們就必須要用一種更加體系化、敏捷化的打法，讓一個產品的成功複製到更多產品去，這是非常重要的。否則我們最後的打法有可能就是顧頭不顧尾，永遠只關注最新的產品。
在這個背景下，我們把全公司組織架構重新做了一遍。有幾個方向，第一個是產品專職化，讓更多能力線的團隊到產品團隊裡去。第二個方向是營銷的協同化，整個的產品線分成了三塊，第一個是產品開發的團隊，第二個是產品GTM（GO TO MARKETING）組織，最後是終端營銷團隊。我們原來的做法存在一個悖論，產品開發團隊希望上最好的東西，這就導致成本越開發越高；而銷售團隊希望產品越便宜越好，而市場的現實也是產品越賣越便宜。這就導致開發環節的產品價值沒法傳遞到銷售環節，同時開發環節也不能獲得消費者最想要的東西。第三就是組織整體的敏捷化，我們拆掉公司的一個層級，基本上員工三步到頂，更加協同和更加扁平。
另外這一輪也把我們面向智能化和電動化的核心能力梳理出來，保留了兩個非常大的能力線組織，讓核心能力更加地專業化。公司的下面有很多的作戰單元，VP帶着作戰單元去實現項目結果。
記者：你是否擔心這輪變革的陣痛？
鄧承浩：我認爲改革不會造成企業發展的陣痛，深藍是個科技類創業型的組織，只有每個人都心往一處使，才能把企業做好。改革的目標是，最大化地啓發組織和個人的能力，進而增加企業的作戰能力，尤其是對市場的反應能力，更好地洞察和滿足用戶的需求，使企業能力可以和用戶需求之間相互適配。
實際上這次變革總共也就只花了一週時間，這一週中我與每個管理層進行溝通，確保改革的順利落成。在改革後，無論是產品線運營還是軟件開發，他們都要每天大量研究用戶需求和市場變化，讓用戶買到他最想要的東西，而不是提出一些和用戶需求不符的說法。
傳統車企新能源反攻
記者：上一次見面你說到了四季度要實現盈利的目標，如今達成得怎樣？
鄧承浩：我們11月已經實現了盈利，明年盈利的目標不變，我們有機會成爲國企新能源品牌裡面第一個實現盈利的。
深藍汽車只有4000多人，營業收入如果達成1000億的話，人均產值有多高？這實際上是因爲深藍共享了長安汽車的大製造平臺，固定資產投入接近於零，當然我們和長安汽車也有市場化的代工費用結算，我們的投入主要集中在智能化和電動化領域。
而且長安汽車製造體系的賦能不只是減少固定資產投資，比如產能爬坡、質量和品質管理，新勢力需要花幾年時間做過一遍才能理解，而我們不存在這個問題。有成套的體系可以借鑑、有成套的資源可以複用，這不是我們獨有的優勢，傳統大型汽車集團比起新勢力都有這個優勢。包括渠道、海外市場、海外工廠，我們都可以共享長安的資源和能力，在長安的能力上孵化創新。
實際上，這一輪市場更值得關注的，也是這些大汽車集團下的新能源品牌，怎麼去跟造車新勢力去競爭。