身處“戰火之外”，完成B++融資的挪瓦咖啡對IPO保持樂觀
在咖啡價格大戰中，成立於2019年的挪瓦咖啡似乎是一個戰火之外的旁觀者和親歷者。
創始人兼CEO郭星君在創業前是餓了麼的高管，沒有任何消費行業的從業經驗。
但這樣一個品牌，成立以來頗受VC青睞，既有資方中不乏SIG海納亞洲、金沙江創投等明星資本的身影，其中SIG海納亞洲爲抖音最大的機構股東。
9月9日，挪瓦咖啡宣佈完成數億元B++輪融資，投資方爲甬山天璣、盛景嘉成母基金和源星資本。其中盛景嘉成母基金和源星資本爲參與挪瓦咖啡上輪融資的老股東。
盛景嘉成創始合夥人劉昊飛對信風（ID：TradeWind01）表示：“咖啡消費是穿越疫情熱度持續升高的賽道，我們從早期就開始投挪瓦，是因爲看好公司的管理團隊具備很強戰略能力和持續穩定運營能力。比如，團隊能夠準確地看到用戶需求，去做出好產品。在2023年非常激烈的行業競爭中，挪瓦仍然實現了100%的GMV增速，交出來的業績非常紮實。我們願意繼續支持他們，我們認爲這家公司能夠持續穩定發展，給投資人帶來長期回報”。
2019年至今，挪瓦咖啡已經完成了五輪融資。
挪瓦咖啡表示，這輪融資資金將主要用於供應鏈升級、新工廠建設、產品研發等，計劃在擁有世界第一大港口的寧波市，建立集研發、生產、供應鏈、培訓等爲一體的創新咖啡產業園，持續穩健地深耕咖啡行業，打造公司全球化的重要集散地。
在一級市場景氣度不再的當下，挪瓦拿到新錢似乎有些難得。
據CBNData數據，2024年上半年一級市場融資數量創下近5年同期融資數量新低。其中融資額過億的項目僅有11家，相較去年同期腰斬。
挪瓦咖啡登陸資本市場或也在醞釀之中。
郭星君在與信風（ID：TradeWind01）的交流中表示，長期來看挪瓦咖啡肯定是要IPO的，IPO的預期較強。目前來看，會比之前的約定要早一兩年。
不參與價格戰
拿到彈藥後，挪瓦咖啡在近年的行業價格戰中保持相當的剋制。
一方面是外部激烈競爭的結果，另一方面也是挪瓦的主動選擇。
自去年以來，挪瓦咖啡調整自己的增長預期，更注重門店經營質量。
郭星君對信風（ID：TradeWind01）表示，挪瓦咖啡不會主動參與價格戰。
這或和郭星君餓了麼的出身背景有關。
消費行業與互聯網的區別在於，互聯網巨頭的規模足夠大時，邊際成本無限接近於零。
但在消費品行業，尤其是餐飲行業，強如麥肯等巨頭也要直面房租、水電、人工三座成本大山。
過度低價會反過來損害上游供應商和下游加盟商的利益。
曾有一家頭部咖啡品牌高管對信風（ID：Trade Wind01）直言，9塊9補貼並非長久之計。在瑞幸用互聯網的打法完成用戶拉新和消費者教育之後，如今沿着這一路徑，再也跑不出第二家瑞幸。
“是生椰拿鐵這款大單品救了當時財務困難的瑞幸，而不是無限制的補貼和價格戰”上述高管補充到。
郭星君相信行業不會出現壟斷，也不存在巨頭贏家通吃。找準品牌定位，長線運營是更重要的事情。
重理品牌定位
咖啡是個“學我者生，像我者死”的賽道。市場上始終沒有出現第二個瑞幸或星巴克。
挪瓦咖啡只能做自己。
首當其衝的是在產品和供應鏈上用力。
挪瓦咖啡此次融資最主要用途，即爲在寧波投資建廠，也是挪瓦咖啡首家熟豆加工廠。
挪瓦咖啡已在雲南包了860畝的地種咖啡豆。在非洲承包了幾座種咖啡豆的山，未來幾年用協議價格採購來保證咖啡豆供應的穩定。
在品牌和產品端，挪瓦咖啡重新梳理了品牌定位，將品牌定位於“健康”，熱量成了衡量產品是否上線的必要條件之一。
爲此，挪瓦咖啡去年甚至對菜單菜單和供應商全部調整了一遍。
比如通過對生椰拿鐵中厚乳的研發調整，挪瓦的“輕盈生椰拿鐵”的脂肪含量下降了54%。
從菜單上也能看出，挪瓦咖啡很像當下的奶茶新貴霸王茶姬了——以牛油果爲單位標註熱量。假如某款產品好喝但不夠健康、熱量不夠低，挪瓦會選擇將它下線。
比如將於今年冬天上線的產品“太妃中國拿鐵”，挪瓦咖啡內部一直在討論，該產品相當於一杯常規拿鐵的五六倍的熱量。“可能因爲熱量太高就不上了”。
在郭星君的表述中，他多次提及ZARA和優衣庫的區別，前者更時尚，後者則更具性價比。
他本人是優衣庫的忠實用戶，在他的理想中，挪瓦咖啡應該是更像優衣庫的品牌。
不用很時尚，但一定很有性價比，成爲一個“用好的產品、好的價格陪伴一代年輕人的成長”的品牌。
按照郭星君的樂觀預期，挪瓦咖啡的IPO也已經提上了日程：“可能會比較要樂觀一點，會比之前的約定要早一兩年。”
這也是繼瑞幸之後，又一家中國咖啡品牌將向IPO發起衝擊，預計目的地或是美股。
以下爲信風（ID：Trade Wind01）對話郭星君訪談實錄（有刪節）
融資億提升供應鏈
信風：挪瓦拿到這筆融資後最主要的投入方向是什麼？爲什麼要這麼做？
郭星君：最主要的投入方向是上游供應鏈，我們計劃在寧波投資建造第一家生豆的處理工廠。
我們一直有計劃加大投入上游供應鏈。一方面保證原材料質量穩定，一方面也是爲了成本可控。
因爲從疫情期間供應鏈在全球的波動都很大，比如咖啡豆生豆的價格波動很大，甚至有一年中國發生了“奶荒”，全行業的奶都不夠用了，甚至要加很多錢買。
之前我們在雲南包了860畝的地種咖啡豆。去年開始在非洲承包了幾座種咖啡豆的山，未來幾年用協議價格採購，保證供應的穩定。
在熟豆處理的環節，過去一年付出了千萬級別的加工費；在終端零售環節，成品咖啡液等產品在線上快速起量，杭州工廠的產能已經不夠了。
信風：在拿到上兩輪融資之後，挪瓦也提到鍛鍊供應鏈能力，這次拿到融資和上一次有哪些區別？
郭星君：我舉個例子，在週轉效率方面，比如我們過去消耗1000萬的貨需要30多天，現在可以做到20多天。這裡面最大的差別在於對資金的佔用、以及產品的新鮮程度。
過去我們沒有能力在類似新疆等偏遠地區，還有海外市場開店，但在過去一年裡我們將門店開到了中國最西邊的城市新疆喀什，也開到了中國澳門。我們最近還簽約了泰國、新加坡、澳大利亞等海外門店。
信風：這次建廠動作是否意味着挪瓦要開始加速擴張、與重資產投入供應鏈匹配？在供應鏈上游大手筆投入的頭部玩家中門店最少的庫迪也有近7000家門店。
郭星君：我們的考慮是，本身門店的消化量是夠的。我們對於未來擴張的預期還是比較樂觀的，從9月開始增長會恢復到歷史的高峰。
工廠的建設還是按照當下的需求設計產能，同時我們也爲未來的增長預留了很多產線，後續會根據需求再加產能。
接受“性價比”標籤，但不會跟進價格戰
信風：我們這兩年的業績表現怎麼樣？對於當下行業客觀上存在的價格戰，挪瓦怎麼看？有哪些應對？
郭星君：我這兩天每天在跟股東彙報工作，但具體的工作總結、計劃還沒出來。我們上半年的增長基本在預期內，比較樂觀。
今年行業的大背景是價格戰，我認爲可以分爲兩類。
第一類是“透支性”的價格戰——透支當下或未來收益。這類我們認爲到今年Q2已經結束了，這從瑞幸二季度恢復盈利也能看出來。
第二類是消費者面對不同價位產品的價格選擇。
奶茶行業的蜜雪冰城定位5-10元，古茗、茶百道定價10-15元，喜茶、奈雪賣15-20元。他們之間不是價格帶，只是他們的品牌定位，面向的人羣是不一樣的。
咖啡行業也是同理。有的咖啡品牌一直賣6塊錢的咖啡，可能他賣了兩年之後消費者對他的認知就是6塊錢，他就一直漲不了價。如果漲價原來的用戶肯定會離開你，品牌還要重新做一遍消費者溝通。
所以我的理解是，第一類“透支性”的價格戰已經結束了，各家品牌的產品定位就看各自的規劃了。
信風：挪瓦咖啡接受性價比的標籤嗎？
郭星君：沒問題。
性價比它是一個好的表達。只不過很多品牌可能不願意提及。現在大家對性價比的理解是“質量也不差”，這個表達的背後是產品要好，且定價不高。
日本八十年代以後經濟沒有那麼激進增長了，但還是有很多偉大的企業跑出來，像優衣庫、7-11、唐吉訶德。
性價比並不等於一味的便宜，而是從需求出發，提供消費者需要的東西。比如7-11提供一些新鮮的食品讓消費者省去了買冰箱的錢。
信風：挪瓦現在的定價是在迎合消費者嗎？
是。我們發現了消費者性價比的需求，這對挪瓦來說是一個機會，之後也會按照性價比這個路線往下走。
我們五年前就是這個定價，曾經有一些投資人問過我可能會漲價嗎？
我們不會漲價，我們第一天就選擇2美金左右的定價，我們在海外大概也是這個定價策略。
我作爲上一代的年輕人，希望下一代年輕人可以把咖啡當奶茶喝，2美元的定價也是對標的奶茶，再便宜我們的供應鏈和管理也支持不了，就只能改配料表了。
信風：所以即使價格戰再來，挪瓦也不會跟進？
郭星君：不會，沒必要。
我們覺得我們的定價是很長期的、合理的。而且我們也覺得在這個大的時代和經濟環境下，很難再有那麼激烈的“透支性”價格戰出現。
因爲產品是好的。我們要基於自己的產品去定價，然後保證合作伙伴有一定的盈利空間。我很喜歡山姆會員店，大家都希望成爲他的供應商，因爲它的供應商收益是穩定的，很有安全感。
消費者也是有安全感的，因爲供應商可以一直提供穩定、可靠、有質量的產品，且消費者還覺得他性價比挺高，是個正向的循環。
信風：最近幾年挪瓦都是盈利的嗎？
郭星君：每年都有盈利的時候。預計今年是盈利的，我們盈利的預期越來越強。
相比門店數量更看重店效
信風：挪瓦咖啡成立的比較早，算是行業裡的“老兵”。不過擴張速度其實並不算快，門店的分佈也很散，這是您和公司管理層的主動選擇嗎？
郭星君：因爲我們團隊比較擅長外賣，我們成立第一天就很重視外賣的場景，因爲這是消費者的需求。
今年有一天外賣全行業超過了1億單，可能明年這是一個常態。至少有幾千萬的消費者在這個場景下消費。所以我們很重視，也有很多投入。
客觀來說，三四線城市短期內不需要像上海一樣開這麼多的咖啡館。在縣城一個店的服務半徑就能覆蓋掉大部分相對市區的區域。但是它在線上抖音的直播間、在餓了麼和美團的渠道里面，其實是個“超級連鎖”。
消費者也不需要你有很多店，只需要門店離他近。外賣的騎手可以在30分鐘之內把咖啡送到他身邊。
信風：這是不是能理解爲挪瓦咖啡相比門店數量，更追求店效，通過外賣渠道補足門店少的短板？
郭星君：從我們的視角來看，我們肯定是更在意門店的質量。如果你的門店模型不是很OK，店越多，它會反噬、“補作業”的代價會很大。
我們核心團隊認爲開店這個事情是長期的事業。長週期來看，我們未來十年可以增長50%-100%。
同時我們也希望每一年的增長都是穩健的，都能支撐未來三五年的增長。
信風：不過我的理解是，無論團購還是直播間都是有線下距離限制的，咖啡品牌還是要儘可能的加密門店讓消費者看到，降低消費者的決策成本。
郭星君：對，我們在湖南、山東、江浙等省份一直在加密門店。現在我們在廈門有20多家門店，現在一個月就能開小几十家門店。
我們不着急在一個地級市裡面開很多門店。
信風：現在挪瓦在下沉市場還面臨哪些挑戰？
郭星君：挑戰主要來自外部，比如說疫情、比如行業“透支性”的價格戰，但這些都是一時的。
在這些情況下我們調整自己的擴張節奏，修煉“內功”。如果開出來的門店是不健康的，我們爲什麼要開呢？
現在我們又開始恢復增長。
信風：之前的增長預期是多少？調整完之後又是多少？
郭星君：今年預計會有大幾十個點的增長，我們會追求利潤的穩健，接着再去擴規模。
定位“健康”
信風：挪瓦咖啡的品牌定位是什麼？和瑞幸在一個賽道的差異化競爭優勢是什麼？
郭星君：我們和瑞幸在一個賽道，但我們不會覺得行業的競爭過於激烈。
看看新能源車，我們這都小事兒，那個行業算是“神仙打架”。因爲那個賽道更好，市場更大，所以有很多優秀的企業家進入那個賽道。
我們跟瑞幸還是有顯著的差異。比如ZARA和優衣庫，我挺喜歡優衣庫的，雖然它們價格差不多，一件T恤一兩百塊錢，但差別蠻大。優衣庫更強調性價比，ZARA就更在意時尚。
在我們行業也是一樣。瑞幸的產品可能是很好喝的，它可以爲了好喝加很多東西；我們強調的是我們其實是健康的。
有一款產品很好喝，但是如果它不夠健康，熱量不夠低的話，我們就下線。
IPO的樂觀預期
信風：從挪瓦歷次融資的投資方背景來看，大多數是主要看互聯網的，他們投資挪瓦是看中挪瓦的哪些能力，還是說看中了你互聯網平臺出身的背景？
郭星君：我們股東里面也有百麗這樣主要投消費的。
SIG、金沙江也投了很多優秀的消費品牌，可能因爲他們的互聯網標籤更強。比如SIG是字節最大的外部投資機構。
可能一方面我們互聯網的背景很容易產生共同語言，但他們投資的時候還是按照消費行業的邏輯在投的。是不是有好的品牌差異化、好的產品以及一些供應鏈的投資。
其實投資的本質是“For未來”，不是“For當下”。
投資人首先相信這個賽道，在這個賽道里面我們又是一個還不錯的選手，可預見這個增長也很高，對我們的當下和未來還是很樂觀的。
信風：距離第一輪融資也過了蠻久，投資方對挪瓦在資本市場的預期是什麼？
郭星君：長期來看，肯定是要IPO的，並且我們IPO的預期還挺強的。因爲咖啡是一個世界語言，我們現在海外業務發展挺快的。
美國有一個咖啡品牌叫 Dutch Bros，門店數大幾百家，產品就是水果加牛黃酸、水果加咖啡液，服務了當地年輕用戶如大學生，現在幾十億美金的市值已經上市了。
我們最近也在聊IPO的話題，可能會比較要樂觀一點，會比之前的約定要早一兩年。
信風：理想情況下，挪瓦咖啡未來是一個什麼樣的品牌？
郭星君：我們初心是，用好的產品、好的價格陪伴一代年輕人的成長。
現在的使命是憑藉健康低熱量的產品比如果咖的解決方案，加上外賣的能力成爲全球年輕人喜愛的咖啡品牌，陪伴他們成長。