商業週刊／老遊戲股王轉型 網龍5年虧轉盈秘方
▲網龍總經理呂學森常自掏腰包玩遊戲，讓自己跟上市場趨勢，最多曾在一款手遊花了10幾萬。（圖／陳宗怡）
文／張庭瑜
從上櫃到股王，中華網龍（以下簡稱網龍）花了6年，但從獲利萎縮到連年虧損，再從虧損谷底走出，它卻花了8年。
網龍是臺灣第一家上櫃的線上遊戲研發公司，2009年一度登上股王寶座。但受到手機遊戲快速崛起、後起的中韓遊戲大廠夾殺，2013年起連續5年虧損，直到去年第三季，才轉虧爲盈。
8年轉型路，爲何這麼漫長？網龍總經理呂學森告白：因爲曾經很成功！
2010年遊戲市場開始轉向，消費者從在電腦上玩遊戲，轉爲習慣透過手機玩。
乍看之下，手遊相對簡單、容易設計。但多數企業卻陷入轉型地獄。推出《魔獸世界》的國際端遊（編按：客戶端遊戲，指須在電腦安裝軟體的遊戲）研發大廠暴雪娛樂，去年與2010年相比，純遊戲收入就少了5分之1。
和網龍同期的臺灣遊戲廠多不再重壓手機遊戲研發，如遊戲橘子選擇專注做能更快獲利的遊戲營運代理，宇峻奧汀和大宇，則把智慧財產權授權給中國遊戲公司，降低自主研發成本。
呂學森回想，網龍想轉型做手機遊戲研發，最大的挑戰就是，團隊的本位主義。
儘管，2011年網龍管理層已經嗅到市場變化，想嘗試研發如《Candy Crush》的消除類手遊，或如《神魔之塔》的轉珠類手遊。然而，這樣玩法簡單、內容深度淺的遊戲，所須用的資源規模，只是網龍過去開發電腦用大型遊戲的1％不到，原本的團隊壓根瞧不起。
當時，網龍團隊最常批評手機遊戲：無腦。「他（員工）就根深柢固看不起，抗拒力非常大。」呂學森說。
眼見公司營收逐年下滑，呂學森一開始，先鼓勵員工組隊做手遊，讓遊戲製作人或是沒有遊戲企畫經驗的程式人員，提案手機遊戲。
但實際動手後，挫折卻更多。
呂學森說，團隊初期抓不到設計重點，常把手機遊戲想得太複雜，就算是轉珠遊戲，也會想要設計故事背景、把美術做到很精緻，讓檔案容量動輒上百Mb，是其他手遊的好幾10倍大，根本不符合手機規格。又或是，登入方式仍維持端遊的習慣，使用者要先填一堆資料才能註冊，增加進入遊戲門檻。
賣不動，收入不到過去1％
「幾乎每做一套，就失敗一套，」呂學森回想。最慘的時候，手上沒有一個產品可以拿出來檯面上賣；又或者，原本預期一款手遊一天能帶進10萬元收入，結果卻不到1萬元，跟原本端遊一天動輒1、2百萬的收入，是天壤之別。
呂學森回憶，當時至少有3組團隊離開網龍自立門戶，員工還被中國遊戲廠大
量挖角，甚至一次挖走近50人，相當於公司當時近10分之1的研發人力。
人力流失的結果是，就算有一款遊戲很有希望賣座，但因技術執行不到位，產品上市後陸續浮現問題，又直接打擊遊戲的市場表現。
那五年，很難熬。呂學森每天只睡2、3個小時就會莫名驚醒，「就會覺得，怎麼這麼做也不對、那麼做也不對。」
既然已在谷底，既然怎樣做，都無法讓大家的腦袋完全改過來，不如，讓員工自己走出去當老闆！直接讓市場告訴他們，大家要什麼產品。
「打擊也是讓他重新換腦袋的方式。」呂學森說。
2013年，網龍開始推動內部創業計劃，鼓勵有成功經驗的遊戲製作人，帶領團隊出去成立子公司，每間公司，網龍都持股至少50％。
加入網龍迄今第19年、現任網龍子公司熊樂子經理的莊凱雄，就是當年出資成立子公司的資深員工之一。他說，從員工到老闆，因爲要開始面對資金現實，心態上明顯不同。「以前總會希望有最多的資源，就是越多人越好，那事情當然就輕鬆，」但當自己成爲公司負責人，想的除了創意，還有可行度。
拆分子公司還有一個好處：更彈性。莊凱雄說，過去受限於母公司制度、年度目標、資源分配等問題，就算有新想法也會自我設限，現在，則能更有彈性去做新嘗試。從網龍拆分出去的6間子公司，有4間已開始獲利。
呂學森不否認，這是他讓員工與他一起面對轉型現實的撒手鐗，「員工也能理解，我做了、上線了，成績就那麼差啊，這個事實就擺在面前。」
這招，當然有風險。當時，呂學森想過，最差的情況就是團隊出去後失敗、人也留不住。但如果不這麼做，人才早晚會離開。
有意思的是，這幾間子公司，最終回饋給母公司的不僅是獲利，還有失敗經驗。
去年，網龍能轉虧爲盈，是因爲推出了《吞食天地M》。資深玩家，也是資策會數位教育研究所副主任範明軒說，它做得不錯的關鍵之一在於，之前他們已經做過幾十款失敗遊戲，每一次失敗，都讓他們進步得更快。
以遊戲常見的閃退問題，也就是遊戲打開後會莫名關機爲例，網龍之前多是用，只顯示遊戲中固定角色、不顯示玩家的方式，以降低手機所需效能、閃退機率，但到《吞食天地M》，他們已進步到，可以先判斷玩家手機的記憶體大小，再來評估畫面上可同時顯示多少人。
《吞食天地》原本就是網龍在電腦遊戲時代的招牌，現在再根據手機遊戲的規格去改造推出。一位深耕手遊市場多年的臺灣遊戲開發商指出，推復刻版手遊的好處是，玩家原本就熟悉它，還能省下企畫成本。呂學森說，以《吞食天地M》爲例，企畫、美術、伺服器等，各可至少省下一半費用；一般需要1個月才能回本的手遊行銷費用，它只花3天就回本。
新嘗試，舊IP新玩法黏玩家
在轉型這一路，呂學森沒有決絕放棄過去，一直嘗試在新舊之間做出融合，想把舊的智慧財產權（IP）搭配轉型後的新腦袋打仗。
我們問呂學森，爲什麼網龍要堅持自主研發？他說，總覺得手遊早晚會走回端遊化，「我硬體一定會進步。」確實，這1、2年因爲手機規格提高，手遊也從原本的輕薄短小，慢慢迴歸到像端遊一樣，需要更豐富的內容。
現在的網龍，研發團隊新舊人力各一半，它的轉型戰爭，還不能就此論定成功，後續還有很長一段路要走。不願具名的法人指出，經典IP手遊化這招，主要是吸引老玩家回味，帶動的營收成長只是短期，甚至可能是吃老本。範明軒也直指，原有的IP會是資產、也是包袱。他提醒：「新玩法、不一樣的設計，還是構成遊戲核心最重要的。」
呂學森說，這10年最有感觸的是，轉型最關鍵是管好員工的感受，「跟帶兵打仗一樣，」可能有人覺得與其派人打鼓激勵士氣，不如多拿一把刀去幫忙進攻，效益會比較好，「但不是喔，他（員工）可能士氣起來以後，戰鬥力提升一百倍。」
有時，跟團隊一起，直接站在第一線，讓他與你共享榮耀、共擔成敗，情況，可能會有出乎意外的驚喜發展。
※本文刊登於《商業週刊》1634期，由商業週刊授權刊載，未經同意禁止轉載。
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