商業週刊／牀墊三兄弟 扛債6千萬到興櫃之路
文／呂晏慈
牀的世界總經理陳俊傑向我們拋出一個疑問：「如果塌空（編按：臺語，填補坑洞之意，此指借錢）跟吃屎，你要選哪一個？」
道選擇題背後，是17年前，他與兩個弟弟，牀的世界副總經理陳英傑、陳三傑，剛入公司時，所面對的尷尬處境。
入行碰SARS、被倒債「吃屎好像比借錢輕鬆點」
陳俊傑父親陳燕飛原經營「三燕彈簧牀」工廠以及連鎖傢俱行「愛家傢俱」。2001年，陳俊傑進入公司，未料2年後受SARS疫情衝擊，原本單店每月600萬營業額，腰斬剩下300萬。
傢俱業早期是戰國時代，通路商惡性倒債在陳俊傑口中，居然是一種「流行」。他說，「那個時候店面流行買10賣7，然後除以3倒廠商，然後（通路商）還可以賺4成，」譬如通路花2萬元進一組沙發，卻打犧牲價只賣1萬8，惡性倒閉後，再把洞套給供應商。年輕時經歷這段教訓，讓他了解通路的重要。
因資金吃緊，他們常須籌錢維持營運。陳英傑說，有次朋友問，借錢跟吃屎要選哪個？「那時候想去借錢就好啦，吃大便幹嘛，又不是笨蛋。」
然而經歷入行初期，遭通路商惡性倒債、經營通路又遇到SARS，最慘負債近6千萬的過程，陳英傑吐實，「後來就覺得，如果吃大便可以解決事情的話，好像還比較輕鬆一點。」
2003年首間牀的世界門市開張、隔年設立公司，創業初期成長快，正巧碰上房地產大漲，陳俊傑說，「那時候房地產還是在飆，連仲介都有千萬經理人，」爲了拚市佔率，所以不斷拓點，「之前靠現金流，只要開店就有錢賺，」投資一間店300萬元，只要3個月就一定能回本，因此父親的經營策略是隻要能賺就開店，不到4年的時間公司營業額便達10億元。
但這對剛入行5年、才滿30歲出頭的三兄弟來說，是一副重擔。「那時候擴張太快，真的很累、很辛苦，我們三兄弟一人要背5間店，」陳俊傑回憶，當時沒有高鐵，主管中南部的弟弟，每天開車兩小時往返嘉義到臺南，跟店務一對一溝通。回想起那段時間，雖然賺錢很快速，但卻疏於管理。
「老爸架在上面也有他的想法，他一直要擴張，而我們戰士沒有選擇戰場的權力，將軍說衝，所有的兵一定要上，」陳俊傑形容，但「又要煩惱客人、又要煩惱裡面的管理，蠟燭兩頭燒。」
陳俊傑指出，當時欠缺管理業務員的專業經理人，「（業務員）每個都像鬼一樣（強），每個都很會賣，你知道嗎？」
「有時候客人問我，這個是全牛的嗎，我都不知道怎麼回答，到底是全牛皮還半牛皮，還是乳膠皮，我都不知道他當初怎麼跟客人說的？」陳俊傑談及，當時業務只要天花亂墜亂吹，一組標價30萬的沙發，可以15萬出售，也可能下殺到5萬。
陳俊傑說，當年在牀的世界，一個月做10萬、20萬業績很常見，頂級業務員甚至可以年薪百萬。爲拚業績，分店還會互相競爭，例如分店一賣3萬元的牀墊給客人，分店二明知其已付訂金，但因仍有毛利1萬元的空間，便會削價用2萬元賣出，搶下這筆訂單。
2008年金融海嘯，牀的世界也受波及，業績衰退兩成。陳俊傑抓住這個機會，提出轉型建議：不二價政策，並且放緩原本快速擴張的腳步。當時父親難以理解這個做法，因爲完全顛覆了他自己以前「能賺就開店」的生意邏輯，而這也是三兄弟與父親意見衝突最大的一次。
陳俊傑接班以來，就夾在父親傳統做生意的想法、業務員沒有上軌道，以及顧客教育不成熟，只認定低價的觀念這3道阻力之間，好不容易父親同意展開變革，就決定走上健全體制這條路。
只不過，馬上就踢到鐵板，業務員集體反彈。
不二價政策，指的是統一各店折扣價格，但此舉形同斬斷業務員的財源。原本傢俱業的生態，是從高定價中推折扣，吸引客人上門，但定價多少、折扣多少都是自由心證，因此業務員有機會賺取高額價差。統一價格，意味着不再能賣過高的價格給客人。各店頂級業務員爲此集體離職，使公司損失近兩成業績，客人也難以理解，以前可以「砍5折再砍3折」，現在卻不行了。
「可是沒辦法，我們做生意還是希望永續，」陳俊傑說，他意識到，因爲網路資訊越來越發達，想要延續品牌，不可能再用以往不透明的定價方式。「2010年是一個非常大的突破，跟他（陳燕飛）過去完全是顛覆的，」陳俊傑說，從1998年跨足經營通路愛家傢俱開始，一直覺得快速擴張的方式不是長久之計，這一年的轉型，算是經過12年跟父親慢慢溝通，才促成的結果。所幸，最後陳燕飛決定放手，以一紙家書鼓勵兒子：「全家一條心，泥土變黃金。」
管理從獨裁變帶心三兄弟齊心，穩坐通路龍頭
陳燕飛說的「一條心」，也是三兄弟多年合作的縮影，三人能在公司內合作無間，是因爲他們共同經歷過一段特殊的成長背景。
陳俊傑坦言，以前「三燕彈簧牀」是由陳燕飛與兩位叔叔一起創立，「三燕牌就是因爲他們合，工廠纔有辦法做到這樣（全臺最大），」但在自己16歲那年，卻親眼見到三兄弟分家、家道逐漸中落的過程。
「因爲我們上一代分家過，看過那一段血淚史，那時候我哥哥有跟我們講說，就是要同心一起做，」陳英傑說，「想要到達別人做不到的事，一定要齊力，所以我們講好45年不會分家，應該會一起做到退休吧。」
陳俊傑說，從小他們對金錢沒有匱乏感，也是讓兄弟之間「不計較」的原因。「以前家裡有個神奇抽屜，只要缺錢就去那裡拿，」當抽屜空了，母親便會再補錢進去，因爲沒有匱乏感，需求度便不會那麼大，「其實我們彼此對錢這塊，跟外面兄弟之間不太一樣。說實在，那個太大的、幾千萬，根本就花不完。」
陳俊傑說，早年剛進公司，與兩位弟弟從倉儲、送貨員開始做起，一起經營中壢分店，「可能也因爲這樣，有了革命情感，」現在，兄弟三人分掌北、中、南，個性迥異的三人，由過去在酒吧上班、性格海派善交際的老大陳俊傑當頭。擁有電子公司背景的老二陳英傑主管研發，將科技與牀墊結合。而待在公司最久、個性勤勞樸實的老三陳三傑，則負責參展、推廣飯店牀墊行銷。
如今，牀的世界成爲首家興櫃的牀墊公司，亦坐穩全臺牀墊通路龍頭。2017年受到房市景況不佳影響，同業業績下跌約3、4成，但其還能逆勢成長，2017年營業額近7億5千萬元，並逐年降低負債比。從2012年負債比超過8成，降至2017年第2季56.54%，雖尚未重返高峰，但逐漸補齊破洞。
陳俊傑笑說，以前不懂怎麼管理，看電視劇《康熙帝國》、《雍正王朝》，覺得管理就是要獨裁、強者爲王，不過，隨着思考如何讓公司轉型，他與弟弟也積極去上各種商業課程，漸漸的，管理方式也從「不爽不要幹」，轉變成「帶人帶心」。
陳英傑補充，以前從家裡到公司，都奉行「打罵教育」，可是近幾年跟着哥哥、員工們去上心靈成長課程，企業文化也慢慢改變了，一起挺過轉型陣痛期的老員工們，也都待在公司超過10年之久。
陳俊傑說，自己在公司裡扮演兩種角色：一是兄長、二是經營者。對於前者，他說的輕描淡寫：「兄弟齊心、其利斷金嘛」；至於後者，他則直言，牀的世界至今屹立不搖，就是因爲創新、差異化。
例如與工研院合作研發智慧牀墊，不只銷售牀墊、更要販賣「睡眠」這件事。開發能偵測睡眠的「超級牀墊」，單一產品佔2017年業績超過1成，這也是其逆勢成長的動力之一，「我們一直自居領先的品牌，無形的壓力是很重的。因爲我們一直要往前走，內心那種驅動的力量就得要很強大。」
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