瑞幸加速，星巴克倒車
撰文| 吳先之 吳坤諺
編輯| 王 潘
美東時間10月30日盤前，瑞幸發佈2024年第三季度財報，數據顯示，該季度公司實現收入101.81億元，首次單季收入破百億，同比增長41.4%。在美國會計準則（GAAP）下，營業利潤爲15.57億元，營業利潤率爲15.3%。
三季度，上線下午茶起到了兩個至關重要的作用，從消費行爲上看，咖啡消費集中在上午，而下午茶則覆蓋了下午。從財務上看，下午茶完全是一個“加分項”，開闢新品類的成本極低，門店與設備攤銷與咖啡業務共享。
浦銀國際曾指出百勝中國的四個護城河：強大的品牌護城河、一流的產品創新與本土化能力、發達的線下門店網絡與外送能力、廣泛的受衆羣體與巨大的下沉空間。這四條與當下的瑞幸高度類似：極高的品牌號召力、領先的市場佔有率、龐大的規模優勢，是行業爲數不多具備盈利能力的企業。
儘管門店擴張與低價策略短期造成了一定的盈利壓力，但在三季度因爲上線下午茶與多個爆款聯名活動而得到緩解。瑞幸擴張越兇猛、價格戰打得越持久，反而活得更好，而星巴克在中國市場則出現了下滑。
門店、低價、產品三步曲
“門店擴張”與“低價策略”是瑞幸當下最顯著的特徵，而豐富的產品策略則將上述優勢進一步放大。
財報顯示，瑞幸門店擴張仍在繼續。截至三季度末，淨新開門店1382家，門店總數達到21343家，其中自營門店13936家，聯營門店7407家。早在7月，瑞幸第20000家門店在北京正式開業，門店數翻倍僅用了13了個月，第三季度線下門店網絡規模仍在高位增長。龐大的門店規模與同期的“低價策略”共振，助推瑞幸市佔率增長。
單看門店擴張，其實有利有弊。
好處是品牌能夠覆蓋到更多區域，從而加速佔領消費者心智，同時依託龐大的門店網絡，更容易實現新品爆發。三季度上線下午茶，聯名黑神話等動作，迅速反應到收入中，門店擴張功不可沒。
弊端在於，門店密度的增加不可避免會帶來同店銷售額的下滑。今年前三季度，瑞幸直營門店的同店銷售額分別出現20.3%、20.9%、13.1%的負增長。好在這一趨勢在三季度有所回暖。
二季度時，星巴克時任CEO納斯翰在分析師會議上提到，在過去的一年裡，前所未有的門店擴張和以犧牲競爭和盈利能力爲代價的大規模細分市場價格戰對運營環境造成了嚴重破壞。星巴克在中國市場連連吃癟，本質上是管理層反應過慢。
反觀瑞幸，在不過度膨脹資產負債表的情況下，損益表與現金流則持續獲得正反饋，ROE顯著改善。折射到門店擴張中可以看到，從2021年到2024年Q2，瑞幸在不到四年的時間裡，門店擴張速度從星巴克的2倍增長到11倍。
報告顯示，截至到今年二季度，瑞幸咖啡在各線城市的門店數都處於第一的位置。由於沿海與新一線地城市佔比高，近期宏觀層面刺激內需，區域的消費反彈動力更強，這或將是瑞幸持續增長的草蛇灰線。不過分地說，只要確定足夠的市佔率，瑞幸的地位就越難以撼動。
瑞幸發佈第三季度財報前，星巴克新掌舵人布萊恩·尼科爾剛剛掀起了新一輪改革，矛頭直指前任CEO納斯翰推出的“低價策略”。此前，面對激烈的競爭，星巴克在華推出了“買一送一”和“降價50%”等活動。
納斯翰的低價策略沒能扭轉星巴克的頹勢，10月22日，星巴克公佈的2024財年第四季度和全年初步業績顯示，第四財季淨收入下降3%，全球同店銷售額下降7%。
星巴克沒能跟上瑞幸的門店擴張節奏，在一定程度上影響了其低價策略的效果。門店規模對於連鎖品牌而言直接影響市佔率，越多的門店則越能放大運營策略的效能，例如同樣是低價策略，星巴克7000家門店的效果顯然不及17000家的瑞幸。
如果說門店擴張與低價都屬於行業既有的套路，那麼三季度上線下午茶，則是瑞幸一次主動出擊。不斷擴張的門店爲新品爆發提供了保障，而低價策略則在很短時間內建立起用戶認知。財報顯示，三季度月均交易用戶數爲7985萬人，同比增長36.5%，累計交易客戶數超過3億。
不同於咖啡產品，下午茶最重要的作用是填補場景，並降低了一部分運營成本。咖啡消費場景在上午時段較爲集中，而下午茶填補了後半天的場景空白。在財務上下午茶是一個完全的“加分項”，門店和設備的攤銷與咖啡業務共享，成本優勢突出，定價彈性空間大。
順手插柳
2008年，星巴克遭到麥當勞的廉價麥咖啡的擠壓，截至當年6月末的一季度內，儘管門店數量同比增長13%，但國內市場總收入同比下降11%，門店銷售額同比下降 14%。
不容置喙的是，雖然星巴克的盲目擴張一度使其陷入價值迷思，但其門店規模卻能保障自身在失速後仍有翻盤之本——舒爾茨力推的門店品質升級與“第四空間”品牌文化，讓星巴克一度成爲國內咖啡市場教育者。
同理，雖然瑞幸與曾經的星巴克一般陷入價格戰，單杯均價與同店銷售額亦受此影響，但其門店規模與低價共同帶來的市佔率提升，則能確保瑞幸有足夠的市場縱深針對不同的競爭環境進行差異化策略調整——早在茶飲咖啡陷入“擴大規模，衝刺萬店”的洗牌階段時，瑞幸已經擁有過萬家門店且盈利。
需要指出的是，上線輕乳茶對瑞幸而言是一次集門店運營、用戶品牌認知以及營收提效在內的主動出擊。財報顯示，輕乳茶的推出對瑞幸核心指標之一的單店坪效改善顯著，同店同比銷售降速大幅收窄至13.1%，這似乎昭示着其單店經營效率將迎來觸底反彈。
另一方面，於集團整體表現來看，進軍茶飲也稱得上是瑞幸盤活場景、優化自身經營表現的一個“加分項”。
衆所周知，本身茶、咖於國內市場而言便互爲場景補充。好比年輕羣體中盛傳的迷因“早C晚A”，消費者在不同時間段需求不同的消費品，早間打工人靠冰美式續命，而下午和晚上則“得閒飲茶”。兩者銷售高峰的錯位，讓茶飲順理成章成爲瑞幸門店經營的有力場景補充，坪效的提升也就不奇怪了。
而在成本側，無論是供應鏈管理還是門店設備的攤銷，茶咖都能做到一定程度上的共享。據《21世紀經濟報道》獲得的業內數據，在剔除掉了水果的部分後，茶飲和咖啡供應鏈共用部分可達到90%以上。
成本友好帶來的彈性定價空間，是瑞幸輕乳茶推出至今3個月仍能保持周度發放多張9.9元輕乳茶券的重要原因。甚至可以說，正是彈性較大的茶飲單品的出現，一定程度上補充了瑞幸在咖啡價格戰中犧牲的利潤空間。
在茶飲咖啡邊界愈發模糊的當下，瞄準茶飲賽道最大公約數的“奶綠”，從某成程度上來說，也可被視作是瑞幸面對“插足”咖啡的茶飲玩家的一次“攻敵必救”。
長雪厚坡
10月，智能手機廠商先後召開AI味兒空前濃厚的發佈會，瑞幸一度成爲其中榮耀發佈會上的“主角兒”。
發佈會上，榮耀CEO趙明爲展示AI“接管”手機的智能體讀屏功能，在現場“一句話點了2000杯瑞幸咖啡”並分發給參加發佈會的用戶。生椰拿鐵作爲咖啡賽道迄今爲止最耀眼的單品，成爲了硬件廠商展示前沿能力的載體。這無疑是瑞幸與生椰拿鐵單品的強大品牌認知的展現，亦是瑞幸長期保持門店擴張的複利結果
以餐飲行業的競爭爲例，過去一年，即使餐飲行業大盤的環境相對嚴峻，但麥當勞與肯德基的門店規模仍實現了近20%的規模增長。
其中二線及以上城市的門店佔比高達76%，一線城市佔比高出肯德基10%以上麥當勞，培養了一衆年輕化並掌握社交媒體話語權的“麥門女孩”。而全國門店總數超11000家，在新線城市瘋狂擴張的肯德基，也藉着“瘋狂星期四”拿下了週四佔領朋友圈的“星期四文學家”。
門店擴張的本質是追求規模效應的極致，爭奪行業領導者的身份。這一點在新茶飲賽道更爲明顯，據中國連鎖經營協會數據，在連鎖化率高達63.9%的茶飲行業，探下沉，拼聯名不過是玩家們衝刺萬店的註腳。
咖啡賽道內，瑞幸的門店數量與開店速度本就一騎絕塵。雖然低價戰略不可避免地導致此前瑞幸的單店利潤短暫下滑，但規模化與低價保持的市佔率與用戶心智，還是讓其成爲當下消費者想到咖啡品類的第一選擇。而生椰咖啡這個單品，也在一衆飲品賽道玩家爭相模仿的情況下，一定程度上成爲了瑞幸的“視覺錘”。
所謂零售，本質上是把簡單的事情重複做到極致，規模化亦如是。咖啡賽道確定領導者地位後，茶飲成爲瑞幸積厚雪的有效手段，前述在坪效與場景等方面的經營提效便是絕佳佐證。
此次瑞幸放棄自高價格帶切入，而是選擇了10元左右的中部價格帶，免去了應季水果與小料等複雜的SKU，出品更快也更爲穩定。
繼輕輕茉莉大爆後，瑞幸於9月趁熱打鐵推出的輕輕烏龍系列，也證明了其已成功在茶飲類目複製過去咖啡類目的RTD（即飲咖啡）的價格+現磨咖啡的功能性+好口感的方法論，才能在短時間內完成產品的研發與上線。
如今伴隨着多樣化的聯名與季節營銷，瑞幸門店規模穩步擴張，規模飛輪愈發清晰。隨着飲品內卷的加劇，用戶不可避免地向頭部集中，屆時橫跨飲品兩大類目的瑞幸，也將迎來價值重估。
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