如果遇到麥琳式的領導，怎麼辦？
這幾天頻上熱搜的麥琳知道嗎？基本上是個正常人都很難接受對吧？但如果是職場上遇到這種類型的領導，我們該怎麼辦？這篇文章，我們來看看作者的分享。
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麥琳是誰？
如果你看過《再見愛人3》，一定對她不陌生。
如果你沒看過，我給你簡單介紹下：她是歌手李行亮（代表作《願得一心人》）的媳婦，是一位全職媽媽；她是《再見愛人3》的嘉賓之一，在節目前是一位純素人，卻憑藉一己之力，頻上熱搜。
我是被她“折服”了，甚至一度差點把電腦的鍵盤給砸了，真是太氣人了。
我給你簡單說幾個她的“名場面”。
李行亮爲給她道歉，大清早坐飛機從北京飛到上海，給她買最愛吃的青團。因爲不清楚具體喜歡哪個口味，所以他把全部口味都買了。當天返回北京，把青團給她時，得到反饋是：“你買的都不是我喜歡的口味。”
李行亮在她生日之際，特意定製了一個生日驚喜，並親自扮人偶，當天她很高興，結果她後來覆盤時，卻說實際我並不是很開心，因爲禮物沒有送到她的心趴上。
在夫妻自畫像環節，畫師在不看真人的情況下，完成了夫妻雙方的畫像。結果她的畫像被劉爽調侃說：“畫得像男人”，她就開始放聲大笑，毫無收斂地笑，李行亮在一旁，就附和說：“她今天的狀態很日常。”他也表示喜歡她這樣沒心沒肺地笑。結果當天她就炸了，認爲李沒有覺察到自己的情緒，所以當李後知後覺到她情緒有變化主動問她：“是EMO了，還是累了？”，她說“累了”，自此就開始了好幾天所有嘉賓陪她“二人轉”的戲碼。
甚至爲了“教會”李行亮如何察覺情緒，並安慰她，她說：“如果我跟爽哥說1+1=10，他說“不對，1+1=2”時，你也要站在我的角度，理解我跟支持我，而不能支持對方。”
等等。
她的名場面太多，也不是文字可以描述清楚，建議你可以去看看《再見愛人3》，別的不敢保證，但至少提供了一個反面教材，有效避雷（前提是你不會被氣死，哈哈哈）。
簡單總結她的典型特徵就是：
說不清楚自己要什麼，讓對方猜測，不符合預期就反覆否定對方；
嘴上說愛對方，說對方就是她的全世界，實際卻是“對你的興趣愛好，我一點了解的慾望都沒有”；
強勢而不自知，犯錯而不自省，眼裡全是對方的錯；
以愛之名，強勢打壓對方，讓對方產生“我是不是有心理疾病？”，而無動於衷；
言行不一，卻沾沾自喜、高高在上地評判對方。
綜藝就是綜藝，可能她並不是如節目中所表現得那麼不堪，只是被節目效果挾持或放大，成了節目的犧牲品，我不再做過多判斷。
今天的重點不在於這檔節目，也不在於麥琳這個人物，我是想借她之光，聊一個職場中的某一種病態關係或現象（有時稱它PUA）。
如果遇到麥琳式領導，怎麼辦？
我一個朋友（暫且叫A君），最近經歷的一切，讓我聯想到了李行亮（即麥琳老公），他們都讓我產生了一種同情、憐憫與憤怒的複雜情緒。
他在一家小公司做產品，剛入職3個月，正好處於轉正期。結果他原先的領導（創始人之一），被另兩個創始人給排擠走。新領導（暫且叫B君）是做業務數據分析出身，本身沒有帶過產研團隊，現在卻成了產研團隊的負責人。
B君屬於數據驅動型領導，剛新接手產研團隊，就開始大刀闊斧的改革。
首先，以績效爲抓手，重新制定產研團隊的工作機制。
卡價值。每個項目的價值，必須可量化。即用數據說明每個項目的價值，如說不清楚，則不立項；
抓排期。每個人的排期，必須以0.1天爲計量單位。即如果按8小時/天的話，排期必須細分到50分鐘的顆粒度；
有懲罰。項目延期交付連續兩次當月績效清零；每次約定好的ToDo未完成，每次扣100元；排期預留Buffer（即緩衝），績效直接清零。
第二，以個人定位爲抓手，讓每個角色重新思考自己的定位。要求UI驅動產品進步，產品驅動業務發展，研發驅動產品發展。
比如問UI的定位是什麼，研發的定位是什麼，產品經理的定位是什麼等等。
如果不做價值判斷，不深入到實際工作，你可能覺得量化一切工作價值，加速員工進步和企業成長，是非常好的想法。
可當你深入局中後，你就會感受到“外行指導內行”的痛苦。
我們來看三個案例。
案例1：數據庫擴容的價值論證
他們企業有一個數據平臺，數據庫空間不足，B君就向A君申請擴容。
B君反問道：“擴容的價值是什麼？”
“如果不存儲客戶3個月的數據，而客戶是有場景需要查詢數據的，平臺沒有這個數據，那客戶大就去別的平臺查詢了。”A君回覆道。
B君說：“以你自己的判斷，咱們一定要存嗎？”
A君說：“那就不存。”
B君說：“那如果客戶因爲這個流失，你就要背這個責任。”
A君說：“這個我沒辦法背，正常情況下，咱們擴容肯定是更好的方式，但這確實就會有成本。”
B君說：“那你就要用數據證明擴容的價值是什麼。”
一句話點評：他們的對話就像經典“雞生蛋，蛋生雞”的困境。領導評估成本與收益，用數據化衡量價值，無可厚非。但當價值顯而易見，或證明價值的成本，遠高於實現成本時，更需要領導敢於決策，敢於擔責。
案例2：你被裁了
他們企業有兩條業務線，原產品負責人走之後，只剩下A君跟另一個產品經理（暫且叫C君），B君就安排他倆各自負責一條產品線，進行產品戰略分析（即戰略方向，市場機會，產品賦能等）。其中C君負責出海相關產品的戰略分析，A君負責抖音/快手的戰略分析。
C君屬於第一次做這類分析，他就基於產品功能等做了一次分析，結論是我們應該做哪些產品能力。
當他戰戰兢兢向B君彙報時，得到的回覆是：“不行，我要的是有戰略方向的東西，不要產品功能。”
第二次又分析了一個版本，重點集中在海外產品戰略方向，再次彙報時，B君又說：“不行，你必須細化到產品功能上。”
第三次分析後，再次溝通時，徹底聊崩了，B君對其他下屬說：“這產品做的分析報告像屎，不配待在這個團隊，還影響其他人。”
於是，C君被裁了。
一句話點評：如果領導不能有效評估下屬的能力範圍，不能明確產出結果，也不給予有效支持，而期望下屬產品經理，瞬間可具備戰略級別的能力，那就屬於“揠苗助長”。
案例3：我不幹了
新入職的一名研發同學（暫且叫D君），剛剛準備轉正，提交了對應的轉正材料。
其中D君寫：“和產品積極溝通需求，保障業務理解，提高研發效率”。
B君評論：“這種放在四海皆准的話就不要出現了，這是應該且必須的”。
D君寫：“完成領導安排的任務，保質保量。”
B君評論：“除了領導安排的任務呢？如果領導沒有任務安排可以做些什麼事情幫助業務。”
D君寫：“通過xx方式提高了系統查詢效率， 解決了大量查詢問題，代碼質量提升。”
B君評論：“效率怎麼評估的，代碼質量提升怎麼判斷的，不要只寫研發上的結果，這種質量提升怎麼能帶來業務上的結果，要多站在業務角度寫。”
D君實在受不了，當天就提了離職申請。
一句話點評：領導對下屬的預期，應符合其薪資等級，不能期望一個拿着1.5萬工資的研發同學，可以實現3萬的效果。
PUA這個詞最近幾年成了熱門詞彙，它不僅適用於生活中（像麥琳對李行亮那樣），也適用於工作中（一般體現在領導跟下屬之間）。
我沒辦法準確給出PUA的定義，只能試着從被PUA者的心理感受上，儘量提出幾個關鍵特徵。
第一，對方佔據“以愛之名”、“爲了你好”的道德制高點，試圖要求或控制你的言行舉止。
第二，對方無法準確描述要求、期望，卻對你的付出不停地進行否定，試圖讓你“變得更好”。
第三，對方不僅對你所做的事進行否定，甚至上升至對你這個人進行否定，讓你產生了自我懷疑。
第四，對方對你有不切實際的期望，而這期望已遠超你的能力範圍。同時，還不給予你任何幫助，讓你“自生自滅”。
如果你遇到的領導或伴侶，已經具備上述2條（及以上）特徵，建議你趕快重新選擇。即使現在的環境，對你並不友好，但保持身心健康不自殺是工作或生活的底線。
作者：邢小作，人人都是產品經理專欄作家
來源微信公衆號：產品方法論集散地
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