拼好飯不是拼多多

拼好飯是美團最近幾個月的重點動作之一。

作爲美團2020年推出的試點業務，定位下沉市場、被美團內部稱爲防守型業務的拼好飯，最近聲量最近變得很大。「上美團搜拼好飯，十元就能點外賣。」美團外賣騎手的餐箱上也被貼上了宣傳拼好飯的標語。

從大的餐飲環境看，拼好飯契合了當前的性價比消費趨勢。美團今年二季度財報顯示，「拼好飯 」單日訂單量峰值再創新高，突破 800 萬單。交銀國際分析，2023年拼好飯單量在美團外賣中的佔比約爲6%，預計在2024-2025 年佔比會繼續提升至 8%-9%。

王興也在財報電話會和股東大會等場合多次提到拼好飯，稱越來越多的用戶認識到「拼好飯」的高性價比，未來美團計劃將拼好飯擴大至更多下沉市場。最近，據《晚點LatePost》，美團宣佈外賣整體目標會從GMV向訂單量轉向。

踐行性價比策略後，美團正處在財報和股價普遍向好的階段。符合性價比策略，同時在訂單量數據上持續增長的拼好飯應該會繼續被重視。

有人將拼好飯與拼多多做對比，從性價比和新增市場的指向上，二者或許有相似之處，但從業務模式、餐飲與電商的行業特徵以及成本結構來看，拼好飯與拼多多有很多不同之處。

這些特徵和結構，與拼好飯當前在美團的戰略地位和實際表現一起，構成了我們理解拼好飯未來前景與滲透率的空間的參照。

也因此，我們認爲，拼好飯與神會員等動作一起，串聯出了美團探索系統性低價和提升外賣整體滲透率的系統性嘗試。

畢竟補貼式低價是一個營銷行爲，系統性低價考驗的公司整體能力（尤其是對本地業務來說，因爲地理位置的限制及供需匹配的複雜度，它的低價註定不是單靠某個產品創新就能完成，而是要靠一套組合拳），長期系統性低價則需要通過具體公司整體能力實現的產業鏈的優化來撬動。

拼好飯重新被重視

現在打開美團，首頁就能看到拼好飯的入口。進入拼好飯，有炒菜蓋飯、米粉面條、漢堡披薩等品類，下列以單品形式呈現的菜品，單價在15元左右，同款比價、價格被放在顯眼的位置，也有正在拼單、拼單量等信息。推送至前面的是單量2000+甚至3000+的菜品。

菜品圖右側會有用戶評價總結，比如一家大蔥鮮肉水餃右側會有用戶「吃了還想吃」的評價。

今年4月，拼好飯全國城市經營負責人孫建剛在美團2024餐飲產業大會上表示，拼好飯是「前端極簡SKU，終端和後端的效率極高，美團幫助最短時間內聚合訂單，找到有需求的人，兩者一匹配，只要完成極高效率的供應鏈交付，最終大家實現多贏。」

孫建剛還強調，拼好飯的運營邏輯是「一個單店把四個單品打爆，一天就有200單的銷量。」

所以，相比傳統的美團外賣，拼好飯最大的改變是價格。它的價格降低通過雙邊的聚集效應來完成：一，篩選出本就相對低價的單品爆品；二，基於集中需求的集單配送。

在拼好飯本身有平臺流量扶持的背景下，商家也可能出於拼好飯能吸引確定性規模單量的考慮，主動降低部分商品的價格，類似薄利多銷。

美團最近正把更多精力放在拼好飯上。這首先與整個餐飲大環境有關。與所有的產業一樣，餐飲也有自然的增長和低落週期，目前就正在供需週期性波動形成的供給過剩和需求低谷週期內。同時疊加性價比消費需求，呈現出更明顯的平價消費需求。美團提升拼好飯，是在特定週期下做的適應性調整。

需要解釋的是，此前有北京餐飲業利潤總額同比下降88.8%的數據被關注，但實際上，這更多體現的是一線高端餐飲的處境，整個社會化餐飲的全國大盤仍是增長的，尤其在貴州、雲南等地方城市的特色餐飲市場。當然，這些增長市場的餐飲消費也更符合性價比特點。據國家統計局數據，2024年上半年，全國餐飲收入同比再增7.9%。

其次從策略上，外賣一直是美團用高頻帶低頻的流量入口，外賣相比美團提供的團購、酒旅等業務是更高頻低價的。外賣是美團的大本營，美團一定要守好這個流量入口，這關係着美團整個集團的流量來源和營收表現。

而美團之所以一直能擁有這個流量入口，就是因爲一，外賣門檻非常高；二，美團外賣有基於訂單量規模形成的低成本優勢，目前擁有超過半數的市場份額佔比，老二餓了麼只佔到30%左右。外賣的成本結構決定了它之於平臺的成本降低一定是隨着規模提升而存在的。也就是規模越大，單位成本更低。

但正如電商市場已經上演過的，低價永遠是轉移規模的最直接方式。美團通過拼好飯推性價比外賣，相當是從源頭堵住外賣訂單規模變化的可能性。最近，美團也已經明確表示，外賣目標從GMV變爲訂單量。

消費者、商家、騎手反饋如何

重新被重視以來，我們觀察到消費者、商家、騎手對此的一些不同感受，他們的感受與參與度是決定拼好飯持續性和滲透率的關鍵因素。

消費者最直接感受是低價，一碗燒臘三拼的價格不到6元。但也有用戶在社交媒體反映，用拼好飯買來的菜品質次量少、等餐時間過長以及配送上的一些問題，比如一些低線城市默認拼好飯訂單不進小區、不上樓。

對商家來說，拼好飯核心改變的是後端的產品生產和選擇邏輯，以及多了一個前端流量獲取方式。

曾有一段時間，美團主站和拼好飯的銷量和評價關聯在一起，爆品的銷量數據能夠拉動主站店鋪的排名。這意味着，在拼好飯本身能在美團獲得流量優勢的時期，能在頻道內也獲得更多曝光的單品，可以爲所屬門店帶來更多曝光，進而實現後端營收的可能增長。

尤其對於門店密度更大，且貨品分層管理能力更強的商家來說，拼好飯除了能帶來實際的單品本身銷量的增長，也是一個很好的營銷工具和引流場景。

這大概是爲什麼，目前入駐拼好飯的品牌超過了5000家，甚至包括蜜雪冰城、永和大王和比格披薩等連鎖品牌商家。但也有商家表示，如果不上拼好飯或者中途關閉拼好飯，平臺流量會減少，推廣曝光也會減少。

還有商家注意到，當用戶發現能用更低的價格在拼好飯買到主站同款套餐時，可能會重新評估在這家店的消費。

騎手也要算筆賬。

拼好飯採用暢跑模式，將在同一商家下單的、配送地址相近的拼團訂單交付給騎手。理想情況下，騎手是能在相同的時間下接更多訂單來提高收入。一位廣東的騎手錶示，他們一趟甚至能送十多個訂單，一天下來能做一百單以上。

但送一單拼好飯的單價和送一單普通外賣的單價是不同的。以河南某地爲例，拼好飯的單價在1.5元到2.2元之間，正常外賣的單價大約在3.5元，相比之下，一單就要少最多兩塊錢的收入。

這意味着，如果一個騎手配送拼好飯不能達到平時正常送單量的兩倍甚至三倍以上，那對騎手來說，送拼好飯就不是更划算的。以及收餐地址相近的兩個訂單，如果不是一個小區，不在一個樓層，就很難說是「順路訂單」。

拼好飯的未來有多大

所以整體上，拼好飯是美團外賣目前的策略重點，且增長很快，但也會遇到一定的阻力。這些阻力與餐飲行業本身的特徵、拼好飯的業務模式等都有關係。

首先是產業層面。外賣做的是本地服務，只能在本地範圍內做有限的分配，也就是說拼好飯的單個爆品的規模天花板會因本地限制被拉低許多（相較於沒有本地限制的電商來說）。

其次是成本結構上。餐飲服務商食亨CEO王泰舟給我們拆解過餐飲成本結構裡的三座大山：食材、房租、人工。這三者加起來，「如果能控制在70%以內，就是很好的成本控制水平」。

且這三個成本中，食材在總成本的佔比是固定的，房租、人工有可能隨着交易額的提升下降，但也不會下降太多。因爲，餐飲的工廠和門店不可分割，不可能像其他消費行業一樣，通過把供應鏈轉移到成本更低的地方以降低成本，「北京市民吃到的飯還是北京菜市場的菜價、北京的房租和北京的人力成本。」

這也就意味着，成本結構的三座大山裡，能被擠掉的泡沫是很少的。對比電商做低價主要通過減少中間渠道來實現，「餐飲沒有中間渠道，沒有經銷商，（除非加盟有中間商，但加盟也是重資產）」。餐飲做低價能結構性省去的成本非常少，這是限制拼好飯最終滲透率的又一個因素。

當然，在美團的策略扶持下，拼好飯還是會篩選出一些符合需求的性價比供給，並最終實現消費者的進一步分層。

除拼好飯外，美團還在探索衛星店和集合店等新的幫商家降低外賣成本的方式。

衛星店吸引的是一些大的品牌商家，比如海底撈、太二酸菜魚、老鄉雞等品牌。平臺會爲品牌商家提供外賣專門店的選址，往往是商場地下層、大型居民區比如北京回龍觀等。

集合店的本質是中央廚房直達消費者，據說，美團已於今年 6 月在北京與共享廚房創業公司熊貓星廚合作開設首個美食集合店，由雙方共同管理食品衛生問題，在線下一個數百平方米的共享廚房中，引入不同品類的商家同時經營。

某種程度上，集合店省去的是品牌/商家這個中間環節，餐飲對商家和門店有天然的高需求，中央廚房模式可能會成爲整個餐飲市場的小補充，很難成爲大主流。以及在美團的流量邏輯和盈利模型裡，商家始終是主要環節。

拼好飯、衛星店、集合店是美團通過不同的產品創新的方式，圍繞外賣場景做的不同程度、不同路徑的產業優化和外賣商家經營效率的提升。

他們會一起提升美團外賣的整體市場滲透率，並與美團的組織結構調整、以及幾個月前推出的「神會員」等產品一起，構成美團在補貼之外，從組織、產品、營銷等層面探索系統性低價能力的具體表現。

我們理解拼好飯等美團各種動作的關鍵，也是將它們串聯起來思考，看它們將如何作用於美團系統性低價和美團外賣整體滲透率的提升。