你覺得人力不足 老闆卻不這麼想!臺積電前主管教你搞懂問題在哪

情境示意圖。圖/Ingimage

你有遇過你的問題,被主管認爲不是問題的困擾嗎?這時難免會認爲是主管搞不清楚狀況,但事實上是這樣嗎?該如何解決這個困擾?

前陣子爲國內一家大型金控公司的儲備主管進行培訓課程。一位負責分行業務的學員L,提到他在工作上遇到的問題——人力不足。原本分行有10位同仁,今年有2位離職,但繁雜的業務量不變,剩下的同仁得分擔,導致大家常常加班。

他也透過我分享的AIG法,把問題量化、設訂目標值提報給老闆了,老闆卻認爲不是這問題。他擔心,若是剩下的8個人無法負擔工作量而離職,人力不足的問題就會更嚴重。

聽完L的困擾後,我問其他學員:「你覺得目前遇到的問題,跟他一樣的請舉手」,結果超過1/3的人都舉手。

其實,這幾年我幫企業培訓時,都聽到類似的問題存在。員工認爲部門人力不足,老闆卻認爲不是問題,到底該怎麼辦?說服老闆嗎?跟老闆吵架嗎? 以上的答案都不是。

辨識問題:指標洞察思考法(IIT法)

首先,什麼叫問題?問題就是「現況跟理想目標的差距」,接着就要說到AIG法的進階方法——指標洞察思考法(Indicator Insight Thinking,簡稱IIT法),從問題中尋找利害關係人都認同的衡量指標,再從衡量指標,重新定義問題。

辨識問題量化數字的前提是,必須有一個指標衡量纔會有數字。例如:公司的營收不足,衡量指標就是營收金額;A產品不良率過高,衡量指標就是不良率。

再來,請問一個問題只有一個衡量指標嗎?像是L提到的問題:分行人力不足,它的衡量指標有哪些?學員們紛紛舉手分享:業務同仁的工作效率、分行的業務量、分行的人均產值、分行的加班時數。

到這邊,我們就知道爲什麼L的老闆不認爲人力不足是問題了。因爲L只看到單一面向,認爲人力不足,只想到補人,但老闆更在意的,可能是人均產值是否還有進步空間。

一個問題其實有好幾個衡量指標,該用哪一個衡量指標辨識問題,是需要和對方達成共識的。

假設L跟老闆達成共識,認爲現階段的問題就是人均產值,這時再用AIG法:設定人均產值的目標數字是40,而現況是30,如何填補剩下10的差距,就是問題。這不僅能讓你和老闆在問題上達成共識,最重要的是,你也能知道老闆看待問題的思維。

這個技巧,是我從事商業顧問十幾年慢慢拆解、淬鍊出來的。

一旦問題辨識得更清楚,就離解決問題就不遠了。我們會在職場上感到委屈,常常都是問題還未辨識清楚,只能跟老闆雞同鴨講,導致內心忿忿不平,其實這些都可以避免。

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