隆美走過40年 用心求變

隆美窗簾董事長郭麒麟從小販起家，靠轉型創造傳統產業第二春。（本報資料照片）

隆美窗簾首創在賣場實際展示窗簾，降低顧客想像落差。（本報資料照片）

老字號「用心求變」才能永續經營。（商周出版社提供）

郭麒麟小檔案

從一部隆美窗簾的奮鬥史，可看出臺灣中小企業發展的縮影。隆美窗簾董事長郭麒麟從騎着腳踏車沿街叫賣布匹出發，用40年青春，度過傳統產業轉型的陣痛期，將隆美髮展爲窗簾界最大的連鎖品牌，在外界一片不看好情況下，隆美是怎麼辦到的？

臺灣50、60年代的城市巷弄、鄉間廟埕，一聽到「PA！PA！PA！」聲，就知道是「賣布郎」在用力甩打布匹，招徠客人的叫賣聲。臺灣最大的連鎖窗簾品牌──隆美窗簾的根基，也就是在這陣陣「PA！PA！PA！」聲中建立。

早年，臺灣成衣市場並不發達，民衆需要正式服裝，都是到布莊購買布料，再請師傅裁製。30年前，布匹產業逐漸在臺南中正路、國華路巷口一帶的中正商圈「結市」，成爲鄰近縣市最大的布料批發集散地。

1975年，郭麒麟31歲，他也選擇到此開設隆美布料，展開他的事業版圖，面對周邊多如牛毛的布莊，價格成爲他突圍的利器。

當時布莊的業者往往會哄擡底價，再由顧客殺價，隆美布料逆勢操作，郭麒麟採用的戰術除了價格戰，還有品牌戰。他不但主張薄利多銷，再以低價配合當時政府推動的「不二價」政策，很快地在臺南競爭激烈的布料市場中打出口碑，成爲隆美布料第一次成功的契機。

以連鎖通路致勝

隆美的戰略很成功，隆美的第一家布莊店滿是搶購的人潮，還常有客人擠不進去，而隆美的名號也因此一炮而紅，開始走進挑剔的臺南客心裡。

之後，隆美在臺南中正路開出第2店，除了價格優勢外，隆美有另外一項顛覆布莊銷售習慣的創舉，就是開設直營連鎖店，將布匹直接陳列在店內，顧客可以直接親手接觸布料，並把每一片布匹都予以編列「身分證字號」，方便後臺管理。

不久旋即在高雄鹽埕五福四路成立第3家分店，到1992年，隆美在全臺灣共有11家直營店，從臺北到屏東都有分店。

最大的臺中市分店，隆美更把規模一舉擴大到全亞洲最大的布匹連鎖賣場，整棟10層樓、佔地上千坪的賣場。開幕當天就引起一陣轟動。

而當隆美的店面規模大到臺灣國產布根本擺不滿的窘境時，「走出去」勢在必行，隆美開始走進口布料路線，一舉成爲臺灣布料大王。

帶起窗簾革命

不過，挑戰也隨之而來，當布匹遇到成衣，布匹的市佔率節節敗退，傳統布店逐漸被時代洪流淹沒。郭麒麟敏銳的「商業鼻」嗅到時代趨勢，開始轉型成專營家飾窗簾布，爲傳統產業開創第二春。

郭麒麟當初考慮到他以布匹起家，半輩子都與布匹打交道，他靠着對布匹的熟悉，一頭轉進家飾窗簾業。不過當隆美連鎖店這隻大鯨魚遊進窗簾市場，其他同業紛紛聯合抵制，隆美慘遭夾殺。

例如，同業要求掛窗簾的軌道與其他五金配件等廠商不得供料給隆美，甚至要五金廠商在隆美和原來的客戶間選邊站，二者只能供貨其一。隆美因此不得不以較高的價格打破聯合抵制的局面，剛轉型時一連虧損好幾年。

隆美進入窗簾市場後，延續隆美布行連鎖店的經營原則，採取全面不二價、價格透明化等標準，並改變原本產業老規矩，以尺寸覈價的方式，創新採取以「窗」計價的模式。

例如，同樣6乘6臺尺規格的窗簾，隆美加入窗簾市場前，同業間價格混亂，開價從5千至1萬元臺幣不等，隆美加入後，由於公開標價，顧客比價容易，一舉把整個窗簾行業價格平均調降3成。

開架滿足顧客體驗

賣窗簾是門學問，名堂不少。隆美變革窗簾市場「殺價」形態的同時，郭麒麟也顛覆窗簾傳統業者的展售模式。

以往訂做窗簾只能看到幾塊小小的樣品布，對外行人而言，只能靠「想像」來完成成品效果，不過，完工後常常出現很大落差。

隆美首創在現場實際展示100至200口的窗簾成品，包括不同布料、樣式，讓客戶感覺實際效果，減少想像落差。

此外，買賣窗簾的作業程式，從選布料、花紋、顏色，一直到丈量尺寸、決定樣式，再到完工送貨、售後服務等等，每個環節都由隆美員工負責，而且透過電腦連線，管控精準。

由於郭麒麟這套「中央倉儲e化供貨系統」的獨門功夫，各連鎖店收件後，將相關資料透過電腦傳輸到隆美總部，並由中央統一製作，快速交件。

當連鎖店達到規模後，甚至連原本委託貨運行送貨也改由隆美自組貨運車隊送達，再省下2成的運輸成本。

郭麒麟多次在關鍵時刻出手精準，隆美最高峰時，全臺共有103家，截至目前，隆美窗簾全臺共有86家分店，郭麒麟則持續以全臺百家爲目標，一步一腳印打造出他的窗簾王國。