劉強東放不下“生鮮夢”，七鮮迎來關鍵一搏

2015年年中，在京東的一次對外合作儀式上，有記者問劉強東，怎麼看待O2O？

劉強東回答：京東做了12年電商，電子產品、服裝、日用百貨、袋裝食品，包括化妝品、母嬰，都做的非常好，“但是，有一個品類，是我們做了12年，嘗試了各種各樣的辦法，都覺得做不好的，就是生鮮。”

他當時說，O2O，是解決生鮮品類“難做”問題的一個方式。

但直到今天，這麼多年過去了，從O2O到生鮮電商再到社區團購，京東幾乎沒有錯過這條賽道里的每一波熱潮，卻依然無法說搞定了這個品類。

京東主打生鮮品類的自營超市七鮮，2018年開出首家門店後，目前的門店數量還只有70+家，今年9月纔開始在上海開出第一家超市。

相比之下，七鮮的競爭對手中，美團的“小象超市”（原來的美團買菜），自2019年至今，已經開出了超過680個自營的前置倉、盒馬鮮生的全國門店數量突破了400家、山姆會員店開出了近500家前置倉。

不過現在，京東又迎來了即時零售這一新的浪潮。今年以來，隨着業界對即時零售賽道的佈局速度加快、模式驗證速度加快，京東圍繞生鮮品類的佈局，又一次加速了。

即時零售在京東內部的戰略地位進一步提升了，2024年，“內容生態、開放生態、即時零售”，被京東內部稱爲“三大必贏之戰”。

京東也在向競爭對手學習，開起了前置倉。據電商報報道，去年6月，京東成立了“創新零售部”，包括七鮮、前置倉、技術研發和供應鏈運營四個部分，主打的就是線下和即時零售場景。最近，京東七鮮完成了與首個前置倉的合併，主打“店倉一體”模式。

完成與首個前置倉合併的同時，11月1日，七鮮還發起了一輪“價格戰”，上線了“擊穿價真便宜不怕比”活動，被外界視爲，京東在雙十一面向盒馬和小象超市，發起了即時零售價格戰。七鮮後來向媒體迴應，“沒有刻意針對誰打價格戰”。

這一次，七鮮能幫助京東啃下生鮮這塊“硬骨頭”嗎？

攻向O2O，着重幹生鮮

過去數年，電商完成了對零售業大多數品類的線上化改造，但生鮮品類一直是老大難——源頭供給分散、標準化程度低、流通環節易損耗等特點，極大提升了生鮮結合電商的難度。

不過高頻、剛需的特點，又決定了生鮮市場龐大的市場規模。艾瑞諮詢數據顯示，2016年時，中國生鮮市場規模已經超過4萬億元。

圖/艾瑞諮詢

這也是爲什麼，過去超過十年的時間裡，生鮮賽道的戰事從未停下來過，模式探索也從未停下來過。

其中，京東幾乎沒有錯過這條賽道里的每一波熱潮，雖然最終的結果總是差強人意。

京東最早做生鮮始於2013年前後，基於O2O戰略，京東與線下便利店、賣場進行合作，消費者可以在京東上找到最近的線下便利店，這些便利店也可以在京東平臺上開設線上賣場、生鮮超市等業態。

在京東的計劃裡，2014年底這張網絡將覆蓋中國的所有省會城市和地級市，負責人是後來加入阿里創立了盒馬的侯毅。

當時，生鮮這一品類並未拿出來單獨做，不過在京東O2O戰略中的優先級很高。

2014年8月的京東高層半年總結會上，劉強東指出，京東未來的三大利益增長點，分別是跨境電商、生鮮電商和O2O；再到2015年，時任京東O2O業務負責人、京東副總裁的鄧天卓在一次分享中透露，2014年京東甚至把O2O其他所有業務線都停了下來，着重幹生鮮。

在這種決心和野心下，2015-2016年，京東進行了一系列密集佈局。

2015年，4月京東推出了“京東到家”，5月領投了生鮮零售平臺天天果園的C輪7000萬美元融資，8月以43.1億元入股永輝超市，佔股10%，10月單獨成立了京東超市；

2016年，年初京東成立了獨立的生鮮事業部；4月“京東到家”和“達達”完成合並，後者當時是中國最大的衆包物流平臺；6月京東收購了沃爾瑪旗下以快消品類爲主的超市品牌“1號店”，由此換來與沃爾瑪的戰略聯盟，10月沃爾瑪山姆會員商店、沃爾瑪國際官方旗艦店在京東上線，配送也全面接入京東自營物流。

這一過程中，劉強東要的當然不只是把生鮮做起來，從更客觀的視角來看，京東要的是在新零售這場戰事中，與阿里巴巴爭個高低。

圖/申銀萬國證券

儘管是這樣，京東上述這些佈局中，生鮮的重要性也較爲突出。

比如領投天天果園的融資發佈會上，當時的京東副總裁常斌說，未來京東鮮果的上游供應將完全交給天天果園；入股永輝超市時，後者生鮮品類的佔比高達60%；“京東到家”和達達的合併，則支撐了京東到家的配送體系。

只是很快，生鮮電商迎來模式分化，京東撞上了更新、更垂直的模式，被逼入了一場更慘烈的競爭。

同一時期裡，京東圍繞生鮮品類的O2O嘗試也不算成功。比如領投了天天果園僅僅一年後，後者開始大規模關閉線下門店，進入收縮週期。

《沸騰新十年》一書中也提到，當時，京東只能在部分城市實現部分商品的直營直送，比例相當之低。而且京東到家中雖然有一些大中型超市參與了生鮮的分發配送，起點較便利店高，但仍然沒改變貨源分散、標準化地、服務水平參差不齊的問題。

對標盒馬，高開低走的7FRESH

2018年1月，北京亦莊大族廣場，京東開出的首家線下生鮮超市7FRESH正式營業，這是京東在生鮮領域又一次新的嘗試。

一開始，7FRESH與京東的生鮮事業部還是分開的，獨立於京東體系之外。時任京東副總裁、7FRESH總裁的王笑鬆說，“老劉（劉強東）很關心，但不會插手和干預決策。”

這時，阿里寄予厚望的盒馬鮮生已經跑了兩年，它被視作是阿里探索新零售的橋頭堡，開出了25家店。在阿里體系內，盒馬同樣保持着相對獨立，那幾年裡得以自由、激進地不斷嘗試新業態。

某種程度上，盒馬那幾年的加速狂奔，是推動京東下場做7FRESH的關鍵因素之一。

盒馬的創始人侯毅出自京東。侯毅在操盤京東到家時，曾主導過和唐久便利店（京東O2O戰略合作的第一個超市品牌）的合作，走的是最輕化的便利店前置倉模式，後來侯毅發現這樣的輕模式難以解決庫存和體驗問題，於是提出了類似盒馬鮮生這樣重模式的解決方案，但未獲劉強東支持。

7FRESH首家店開業那天，侯毅還發了一條朋友圈，說京東在以3C的玩法來做新零售，並質疑“如此燒錢，不知道如何來賦能商家？哪天如果不燒，不知道是否還會做生意？......”

對於7FRESH，京東一開始的信心也很足，計劃在3-5年的時間裡，在全國鋪設超過1000家門店，長期目標是要在中國主要的一二線城市，都能看到7FRESH。當時王笑鬆還稱，計劃開出的這些門店裡，不一定要全部自營，會跟合作伙伴一起討論合資、入股等多種合作方式。

圖/京東官方微博

7FRESH在京東的戰略地位，很快也提上來了。

先是2018年1月，京東成立了大快消事業羣，將“生鮮事業部”與“新通路和消費品事業部”並行，京東生鮮獨立成爲一級事業部；再到這年底的組織架構調整中，京東又將生鮮事業部併入了7FRESH。

從模式和業態探索來看，當時的7FRESH和盒馬很像——

同樣把重心押注在一二線城市、同樣採取“倉店一體”的模式、同樣試圖針對不同的消費場景做不同的業態探索。比如後來七鮮的業態裡，既包括了超市業態的七鮮超市，也包括了以寫字樓爲核心的“七範兒”，還包括了定位爲生鮮美食集合店的“七鮮生活”。

只是那幾年裡，七鮮計劃裡的高速擴張計劃並未順利推行，進展滯緩。

到2018年9月時，七鮮只在北京開出了兩家門店，王笑鬆當時說，“之所以沒有很快在全國開新店，是爲了確保模式成熟後再進行復制，我們堅持認爲，開好店比多開店更重要。”

此後，從王笑鬆到王敬再到鄭鋒，七鮮在成立後的三年裡換了三位負責人，期間王笑鬆2019年4月被調離時，業界還傳出了七鮮裁員、京東生鮮與7FRESH分拆、7FRESH可能被出售的消息。

頻繁的動盪下，七鮮的定位也模糊不清，很多人都看不明白，七鮮到底是要成爲美食超市還是生鮮超市。

直到2021年底接受36氪採訪時，提及七鮮的定位，鄭鋒是這麼說的：“品質零售、品質生活”是我們精選商品的邏輯，百分百的包裝食品，有大量的3R食品，提供所見即所得的餐飲服務。

到這時，七鮮某種程度上已經稱不上是一家生鮮超市了，生鮮品類的佔比在50%左右。

當然，不容忽視的一個事實是，2019年以後，生鮮電商行業進入至暗時刻，無論是以盒馬、七鮮爲主的大倉模式，還是每日優鮮等創業公司的前置倉模式，都無法做到去下沉市場大規模覆蓋，在跑不通的商業模式面前，賽道內很多玩家都倒下了。

也是在這一年裡，盒馬自開業以來首次關店，整體的開店速度同步放緩；美團做出了新的戰略調整，對標盒馬的小象生鮮不再重要，而是把資源傾斜到買菜業務。

但京東的生鮮探索並未就此停下，那之後進展緩慢、幾乎沒什麼聲量的七鮮之外，社區團購，成了劉強東佈局生鮮的又一次嘗試。

激戰社區團購：遲到的京喜拼拼、短暫的試錯、意外的重啓

2020年年中，疫情催化下，社區團購很快掀起了一場更加殘酷的戰事。

社區團購的吸引力，尤其對於美團、阿里、京東此類互聯網巨頭的吸引力在於：

一開始，幾乎所有人都以爲，興盛優選等率先起跑的創業公司已經在下沉市場跑通了模式，而他們入場一來有機會做大規模，二來有機會通過這個入口深入下沉市場，反哺主站。

自2020年6月起，滴滴、美團、阿里、拼多多悉數下場，姿態激進：美團優選在8天內在6個省份“開城”、拼多多一開始就拿出了10億元現金補貼團長、滴滴靠重金補貼砸出了1000萬的日訂單......

圖/華創證券

相比之下，京東反而成了動作稍慢的那家。事實上，這波浪潮正式襲來之前，京東已經嘗試過友家鋪子、京東區區購、小七拼這三個社區團購業務，但並未真正投入。

直到這年年底，京東在巨頭中最後一個下場，同樣擺出了激進姿態。

晚點LatePost曾報道，2020年11月30日的京東高管早會上，劉強東提出會親自下場帶隊，帶領京東打好社區團購這一仗。

同期京東完成了一輪組織架構調整，主攻下沉市場的京喜，從原來零售集團下的事業部升級爲京喜事業羣，同時整合了原來大商超全渠道事業羣下的新通路事業部、社區團購業務部以及1號店業務，以及原京東商城市場部。

再到12月11日，京東宣佈了投資興盛優選7億美元的消息——多名京東戰投的人士曾向媒體透露，這個項目是劉強東親自去談的，確定投資後戰投部閃電執行，僅三週左右就完成了這個項目；沒過幾天，市場又傳出了京東收購美家買菜的消息，時代週報當時報道，京東爲此花了不到2億美元。

2021年1月，京東的社區團購品牌“京喜拼拼”終於上線，京喜事業羣負責人的彙報對象是劉強東。

另一個足見劉強東對京喜拼拼重視程度的細節是，京喜拼拼剛上線那段時間裡，他每天都會和各個戰區的負責人開早會。爲了鼓舞士氣，劉強東還提出，哪個省區的市場份額能成爲當地第一，就能拿到2000萬的獎勵。

不過高調下場之後，京東在社區團購上的投入只持續了一年，甚至更短。

根據晚點LatePost的報道，京喜拼拼上線僅僅四個月後，京東開始關閉其在青海、甘肅、福建等業績較差的六個省份。

到2022年3月時，京喜拼拼還在運營的城市只剩下了北京、山東、河南和湖北。同時期京喜首頁關閉了京喜拼拼的流量入口，京喜事業羣裁掉了400-600名正式員工。

事後回顧，京喜拼拼的及時撤離，對京東來說未必不是一件好事。

拼下場時間、拼開城速度、拼資源投入程度、拼單量，京喜拼拼都不怎麼佔優勢，持續燒錢已經很難換來市場份額。

2021年，京東累計虧損了近106億元，其中僅在四季度，包括京東地產、京喜、海外業務和技術舉措在內的新業務就虧掉了32億，中信證券曾測算，京東虧損的大頭，正是來自京喜拼拼和京喜。

但這換來的是，2021年高峰時期，京喜拼拼的日均單量也沒超過700萬單。第一梯隊的美團優選、多多買菜的日均單量都已經超過了4000萬單。

圖/國金證券

那劉強東放棄社區團購了嗎？又或者說京東放棄做生鮮了嗎？

當然沒有。

去年7月，市場上一度傳出京東重啓社區團購的消息，京東官宣將之前的“京喜拼拼”升級成了“京東拼拼”，稱將在商品、履約、運營服務等各方面也會進一步迭代。

但“重啓社區團購”這個說法，或許並不準確。

去年6月，京東家電老將閆小兵離職數年後迴歸，負責京東新設立的創新零售部，將整合此前的線下生鮮業務七鮮、社區團購業務拼拼等。線下業務甚至獨立於零售電商業務，閆小兵直接向接任集團CEO的許冉彙報。

到這時，新的京東拼拼的定位已經變了：

它不像2021年時有那麼高的戰略地位，而是成了京東“創新零售部”的其中一個業務。換句話說，京東不再寄希望於再通過單一的社區團購入口來攻佔下沉市場，京東拼拼需要在京東的“創新零售體系”裡，來繼續幫助京東再戰線下、再去下沉市場找機會。

即時零售掀起新熱潮：七鮮需要加速

基於上文，我們簡單做個梳理：

在社區團購折戟兩年後，圍繞生鮮品類，京東自2023年至今，又在開始積極求變了——創新零售部的成立、對七鮮以及京東拼拼的整合、即時零售戰略地位的定調、前置倉和七鮮的加速融合、這幾天突然發起的價格戰，都說明了這一點。

怎麼理解京東的這些舉措？

關鍵在於，怎麼理解京東這兩年面臨的市場環境變化，以及京東的戰略轉向。

無外乎三個關鍵詞，一個是低價，另一個是下沉市場，第三個是拼多多。

我們此前在《劉強東着急學黃崢》一文中曾分析過，現在，除了在營收體量上還比不過阿里和京東，在營收增速、賺錢能力、資本市場表現上，拼多多都明顯是表現更好的中國電商公司，這給足了京東和阿里壓力。

事實上，2022年底，劉強東內部表態“低價是我們過去成功最重要的武器，以後也是唯一基礎性武器”時，京東就已經在開始直面與拼多多的競爭，過程中京東也開始向這個競爭對手學習，比如推出百億補貼、上線“僅退款”服務等等。

自那時至今，京東的幾乎每一個動作，都指向了“低價”。

在這背後，京東這兩年從劉強東的迴歸、到管理層的人員調整、到組織架構革新、到劉強東的“鐵腕手段”，本質上都是在爲了一個目標努力：在B2C傳統電商之外，替京東找到新的增量。

直播電商對京東而言是增量，因爲京東以往做得並不好，所以“內容生態”成了京東今年“三大必贏之戰”之一；

下沉市場當然也是其中之一，就算沒有拼多多，京東也得下沉；

而另一個潛在的增量市場，正是即時零售。

《即時零售行業發展報告（2023）》中指出，2018年以來，即時零售行業的年均增長速度超過了50%，預計到2026年，即時零售的年增長率仍然可能高達47.1%。與同期網絡零售總額的增速相比，2020年即時零售增速高出了71.89個百分點，2021年高出了36.83個百分點，2022年高出了51.1個百分點。

而且在這個統計口徑中，並沒有包含餐飲外賣和即時服務——換言之，如今越來越多人不僅僅是喜歡“外賣”到家，也喜歡上了“萬物到家”，因爲用點外賣的方式買生活中各種各樣的商品，足夠便利。

這種態勢下，即時零售行業當下也正迎來愈發激烈的市場競爭。

美團和阿里已經加大了佈局力度，加快了佈局節奏。前段時間，他們都定下了未來三年較爲激進的擴張目標，預計到2027年，美團的閃電倉數量將超過10萬個、餓了麼的“近場品牌官方旗艦店”數量也計劃開出10萬家。

京東還未提出類似的目標，但速度也在加快。去年9月，京東即時零售服務統一更名爲“小時達”，再到今年5月，京東即時零售業務品牌由原來的京東小時達、京東到家整合升級爲“京東秒送”，京東App也開放了一級流量入口，等等。

儘管大的佈局在進度、模式上都有所區別，他們彼此間的一個共同點在於，生鮮品類，依然是重要一環，其中前置倉依然是主要模式，且目前依然主要集中在一二線城市。

去年12月，美團正式將美團買菜更名爲“小象超市”，從生鮮電商平臺升級爲全品類零售平臺，目前開出了超過680個前置倉，；阿里旗下的盒馬前段時間在上海重啓了前置倉模式，官方迴應稱“不是新業態，也不是新模式。”

不過放在即時零售行業大步衝刺的背景下來看，他們圍繞生鮮品類的態度和動作，也保持了理性和剋制。

晚點LatePost曾報道，在擴張節奏上，小象超市選擇利用一線城市已有的中心倉產能，拓展周邊二三線城市，即利用現有大倉支持更多低線城市前置倉，但會在成本可控的前提下逐步擴張；盒馬也不激進，目前還處於試點階段，希望通過前置倉來加密服務半徑；至於京東七鮮，最近才完成了與首個前置倉的合併。

不難發現，生鮮電商的概念也好，即時零售的概念也好，時至今日，生鮮品類依然很難做好線上、線下的連接，模式探索依然還在持續。

只是其中一個值得注意的變化是，儘管還是前置倉，但越來越多玩家認識到，生鮮品類的前置倉要想跑通盈利模式，需要降低生鮮品類的佔比——

“美團買菜”升級爲小象超市是這樣，業內公認前置倉模式做的不錯的山姆，生鮮品類的佔比大概也只有30%。

基於此，越來越清晰的一個事實是，即時零售“萬物到家”的理想設想裡，大多數的品類或許都可以通過“閃電倉”這類開放合作、低成本的擴張方式來加密網點，快速做大規模，但生鮮不行。

偏偏對於任何一家想要吃到更多即時零售行業蛋糕的玩家來說，放掉生鮮也不太行，因爲它背後是足夠龐大的規模，以及所有大廠都想觸達的下沉市場。2016年前後，今日資本的徐新曾表示，“如果拿下高頻的超市，再拿下生鮮，線上零售就有可能做到馬雲說的50%（電商佔整體零售消費的比重）。”

如今，機會又一次擺在了劉強東面前。

只是京東顯然要加速了，不管是即時零售，還是七鮮——早些年做7FRESH時，它比盒馬慢了兩年；後來做社區團購時，它又幾乎比所有人都慢；到現在，它依然算不上快。